Blog

Źródło: http://www.dailymail.co.uk/

Co potrafią słonie, kiedy są głodne?

Tak, to co widzicie na zdjęciu to najprawdziwszy słoń, największy ssak lądowy o masie dorosłego osobnika zaczynającej się od pięciu ton. Ten młody samiec wyczynia akrobacje, by zerwać z drzewa smaczne owoce i zdaje się nie przejmować swoją wagą, grawitacją, ani obecnością fotografa. Skoro kilkutonowe zwierzę, absolutnie nie kojarzące się z jakąkolwiek zwinnością, potrafi się nią jednak dla swoich korzyści posługiwać, to czy organizacje nie powinny brać z niego przykładu?

Zastanówmy się na jakich nogach muszą pewnie stać firmy, żeby tak jak słoń zgrabnie balansować i sięgać nawet po wysoko zawieszone rynkowe owoce.

Pierwsza noga: Procesy wytwórcze

Pierwszym krokiem ku zwinności biznesowej jest stosowanie odpowiednich procesów i metod, jak Scrum, Kanban, XP, czy szereg innych wchodzących w skład rodziny Agile. Odpowiednich, to znaczy opartych o mechanizm empiryczny: ciągłą inspekcję i adaptację pracy, w przejrzystych warunkach (czyli zapewniających rzeczywiste informacje o postępach). Jest ów mechanizm niezbędny, żeby móc budować produkty w środowisku biznesowym, które jest skomplikowane (wymagające szczegółowej wiedzy z wielu dziedzin) i złożone (operującym na wielu czynnikach na raz, bez możliwości jasnego określenia ciągów przyczynowo-skutkowych).

Metody predykcyjne, zakładające duży narzut na początkową  analizę i szczegółowe planowanie, nie są tu skuteczne, bo nie potrafią zapewnić szybkiej (acz przemyślanej) reakcji na nieprzewidzianą zmianę. Jednak samo wdrożenie w zespołach czy departamentach IT zwinnego procesu, opartego o stały cykl przyrastania produktu (jak Scrum, SAFe, czy Nexus) nie gwarantuje jeszcze, że nasz produkt będziemy w ogóle w stanie zbudować (a co dopiero zapewnić jego potencjalną możliwość wydania np. co każde dwa tygodnie). Obecność wykwalifikowanych Scrum Masterów lub Agile Coachów (chociaż bardzo pożądana z uwagi na ich troskę o to, by zwinne metody były rozumiane i poprawnie stosowane), też nie zapewni, że produkt automatycznie stanie się wydawalny.

Dlatego potrzebujemy odpowiednich narzędzi i kompetencji developerskich.

Druga noga: Narzędzia i kompetencje techniczne

Żeby móc dostarczać produkty w stałych iteracjach, muszą one być za każdym razem przetestowane, spakowane do wydania, możliwie łatwe w dalszym rozwoju, nie psujące nowymi zmianami stanu starszych wersji produktu (tzw. regresja). Ponieważ Scrum czy Kanban nic nie mówią w jaki sposób ten poziom osiągnąć, należy zwrócić się ku innemu obszarowi: zapewnianiu jakości technicznej.

W „skrzynce narzędziowej” współczesnych developerów (zarówno programistów, jak i testerów) muszą się znajdować takie narzędzia, jak:

• Test-Driven Development (architektura kodu sprzyjająca jakości, użyteczności i testowalności),
• refaktoryzacja (efektywne wprowadzanie zmian w kodzie źródłowym),
• znajomość wzorców projektowych (rozwiązania dla typowych i powtarzalnych problemów projektowych),
• testowanie automatyczne (pozwalające oszczędzać wiele czasu, dotychczas spędzanego na kosztownym testowaniu manualnym),
• czy w końcu praktyki Continous Delivery/Continous Integration.

Oczywiście bardzo dobrze mieć zwinne procesy i dodatkowo posiadać wysokie zdolności techniczne, ale to wciąż za mało. Brakuje nam metod pracy nad wymaganiami i biznesowym rozwojem produktu, czyli sposobów na przemyślany wzrost wartości produktu.

Trzecia noga: Produkty i kompetencje biznesowe

Z uwagi na to, musimy zatroszczyć się by „biznes”, czyli Product Ownerzy, Product Managerowie i inni przedstawiciele ról odpowiedzialnych za priorytety biznesowe danego produktu, dostali odpowiednie narzędzia. Narzędziami tymi są przede wszystkim kompetencje do pracy z wymaganiami biznesowymi (ich zbierania, dokumentowania, spisywania np. w formie User Stories, priorytetyzowania) i przygotowanie koncepcji rozwoju produktu (np. używając techniki Story Mapping).

Czwarta noga: Zarządzanie i kultura organizacji

Tak duże zmiany w trzech obszarach (procesu, narzędzi i produktu) rezonują także w nowoczesnych stylach zarządzania organizacją (jak Holakracja, Socjokracja czy Management 3.0). Skoro odkładamy centralnie sterowane metody predykcyjne do zasłużonego lamusa, to nie wprowadzamy w zamian anarchii, ale staramy się rozwijać nowy sposób organizacji: samoorganizację, czyli działanie ku wspólnemu celowi, pod wspólnie określonymi regułami i odrobiną rynkowej presji, ale bez szczegółowego sterowania kto, kiedy i dokładnie w jaki sposób wykonuje swoje zadania.

By samoorganizacja miała rację bytu, niezbędne jest porzucenie przez menedżerów klasycznego mikrozarządzania w stylu command&control, i odejście o krok od zespołów. Z tej perspektywy będzie im łatwiej zatroszczyć się o zespołową motywację, cele i metryki całej firmy, rozwój kompetencji i dbałość o kulturę organizacyjną, czy nadzorować wykorzystanie wspólnych zasobów.

Trąba, czyli podsumowanie

Po co nasz słoń stawał na nogach i się tak gimnastykował? Chciał zjeść smaczne owoce z wysokiego drzewa – zanim zrobią to inne zwierzęta. Tak samo firmy nie używają tych czterech obszarów zwinności dla sztuki czy mody na „bycie Agile”. Stoją za tym solidne, pragmatyczne korzyści: dobrze rozumiana i praktykowana zwinność daje organizacjom potężne narzędzia do ciągłej, ale przemyślanej zmiany priorytetów biznesowych, skraca cykl wytwarzania produktów i redukuje ryzyko, pozwala się szybciej uczyć potrzeb rynku, zwiększa przejrzystość procesów, podnosi kompetencje techniczne, oraz buduje nową kulturę. Wspólnie te wszystkie czynniki składają się na osiąganie przewagi konkurencyjnej.

Firmowy słoń może sięgać trąbą wyżej niż członkowie stada i zrywać smaczniejsze owoce.