Blog

Zdarza mi się słyszeć, że nawiązywanie do wartości Scrum jest „hipisowskim gadaniem”, że dorabiam niepotrzebną „filozofię” do tej metody. Cierpliwie tłumaczę wtedy, że Scrum opierający się na empiryzmie, pracy zespołowej, samoorganizacji i ciągłym usprawnianiu nie zadziała w miejscu, gdzie brak odwagi, zaangażowania, skupienia, otwartości i szacunku. I jest ku temu wiele powodów.

Wartości a empiryzm

Jednym z takich powodów jest empiryczna kontrola procesu – a więc pętla sprawdzenia i dostosowywania (ang. inspect and adapt) wraz z niezbędną do tego przejrzystością stanu spraw (ang. transparency).

Ludzie łatwo wpadają w pułapki przekonań, poddają się sugestiom, przyjmują domysły jako rzeczy pewne, tworzą założenia. Bywa, że powodowani dobrymi intencjami upiększają rzeczywistość, moderując lub cenzurując informacje. Zapewnienie przejrzystości jest wysiłkiem (ciągłym), a chęć jego ponoszenia jest manifestacją otwartości.

Bez odwagi, żeby powiedzieć, jak jest naprawdę (zwłaszcza gdy rzeczywistość nie przystaje do oczekiwań), sprawdzenie i dostosowanie działań wiedzie w złym kierunku. W oparciu o fałszywy obraz rzeczywistości podejmujemy złe decyzje. Poza tym uzyskanie prawdziwego obrazu sytuacji i adaptacja planów poczynionych wcześniej wymaga wysiłku, którego nie podejmie ktoś, komu brak zaangażowania.

Zdarza się, że inspekcja ujawni nowe, wcześniej niedostępne możliwości. Innym razem jasne stanie się, że podjęte decyzje były niewłaściwe i wymagają zmiany. W obu przypadkach niezbędna jest otwartość na zmianę, bez której niemożliwe będzie wykorzystanie nadarzającej się okazji lub rezygnacja z poczynionych wcześniej planów.

Wartości a ciągłe usprawnianie

Drugim powodem, dla którego wartości są tak istotne są retrospektywy, w czasie których zespół zastanawia się, jak może pracować lepiej (jeszcze lepiej), po czym przynajmniej jedno ze zidentyfikowanych usprawnień realizuje w kolejnym sprincie. Nie chodzi przy tym jedynie o naprawianie tego, co działa źle, ani nawet o doskonalenie tego, co działa już całkiem nieźle. Chodzi również o innowacje pozwalające robić coś w sposób nieosiągalny do tej pory.

Retrospekcja jest zdarzeniem, który nadaje rytm temu procesowi ciągłego usprawniania i udoskonalania. Sam proces nigdy się nie kończy nie dlatego, że „za wolno lub źle usprawniamy”, ale dlatego, że definicja co to znaczy „dobrze” zależy od aktualnego kontekstu (sytuacji). Ten kontekst nie jest statyczny, tylko szybko się zmienia i trzeba za tym nadążać. Dostosować się, żeby nadal było „dobrze”, albo nawet „lepiej”.

Kto jednak będzie szukał usprawnień i innowacji, jeśli brak mu zaangażowania? Innowacje (takie prawdziwe) dokonują się poprzez serię eksperymentów i czasami zrobimy jeden lub dwa niewłaściwe kroki. To wymaga odwagi, ale też otwartości na zmianę.

Niezbędne jest również skupienie się na tym, co jest możliwe do zrobienia w kolejnym sprincie (lub mówiąc ogólniej co jest w zasięgu możliwości zespołu). Brak pragmatyzmu często kończy się planowaniem ambitnych, ale nierealnych do przeprowadzenia działań, a stąd już krok do pojawienia się opinii, że retrospekcje „nic nie dają”.

Wartości a praca zespołowa

Scrum to gra zespołowa, w której łączymy różne kompetencje, żeby razem osiągnąć to, co w pojedynkę byłoby niemożliwe lub bardzo trudne. Zespół to nie tylko zbiór ludzi, ale przede wszystkim relacje między nimi. Im większa spójność zespołu (jego „zgranie” ze sobą), tym skuteczniej działa.

Żeby taki stan osiągnąć, trzeba szacunku, by różniąc się w poglądach i opiniach, z tych różnic czerpać inspirację zamiast zamieniać je w barykady. Ciężko też zbudować zespół, jeśli ludzie nie ufają sobie wzajemnie, a to wymaga odwagi (żeby mówić o rzeczach trudnych) oraz otwartości (żeby ten trudny przekaz przyjąć i wykorzystać jako katalizator do rozwoju).

Wartości a umiejętność dokonywania wyborów

Scrum radzi sobie ze złożonością między innymi dlatego, że oddzielamy „ziarno od plew”, czyli skupiamy się na tym, co teraz ważne, co wartościowe. Skupiamy się na możliwościach, zamiast wyszukiwać powody, dla których nie da się czegoś zrobić. Dzięki skupieniu dążymy do celu podejmując takie działania, które są w naszym zasięgu i faktycznie do tego celu prowadzą.

Dokonywanie wyborów to podejmowanie decyzji. Wymaga zaangażowania – bo niezbędna jest konsekwencja w działaniu – oraz odwagi – bo często trzeba zrobić coś, czego nie robiliśmy do tej pory, ale wydaje się być najlepszym rozwiązaniem, jakim na dany moment dysponujemy.

Wartości a rozwój zespołu Scrum

Piąty powód, który czyni wartości niezbędnymi, związany jest z umiejętnościami, kompetencjami, nastawieniem do pracy, zrozumieniem potrzeby rozwoju również siebie samego. Dotyczy to tak developerów, jak i Product Ownera oraz Scrum Mastera. W świecie pojawiających się ciągle nowych możliwości zatrzymanie się na jakimś etapie w rozwoju i uznanie, że „to już wystarczy” jest drogą do powolnej degradacji. Z drugiej strony ciągły rozwój to wysiłek, który wymaga zaangażowania i otwartości.

Wartości a profesjonalizm

Scrum nie jest używany dla samej przyjemności pracy w nim, ale do osiągania wartościowych celów. Te cele są odzwierciedleniem (doprecyzowaniem) potrzeb i problemów ludzi, dla których zespoły tworzą rozwiązania i produkty. Brak szacunku dla tych, na rzecz których pracujemy wiedzie do ignorowania tego, co istotne – a więc utraty skupienia.

Profesjonalista dąży do tego, by zrozumieć potrzeby innych osób, dobrać najlepszy sposób komunikacji (lub interakcji, bo nie zawsze chodzi o rozmowę), poszukać argumentów do dyskusji. Jest też gotów zderzyć swoje przekonania ze zdaniem innych, co może skutkować koniecznością przewartościowania poglądów i zmianą sposobu działania. Ta otwartość wymaga wysiłku, którego możemy nie być skłonni ponosić na rzecz tych, dla których nie mamy szacunku. Brak jednej wartości pociąga za sobą zanik drugiej…

Bycie profesjonalistą to coś więcej niż tylko posiadanie wiedzy, umiejętności i doświadczenia. To również kodeks wartości, związany z domeną, w której się specjalizujemy (czasami wręcz mówi się o etyce jakiegoś zawodu), ale też tak podstawowe rzeczy jak uczciwość i rzetelność.

Profesjonalista nigdy nie obieca rzeczy niemożliwej do wykonania; to wymaga przynajmniej otwartości, nierzadko zaś odwagi. Podobnie jest z odmową łamania zasad. Profesjonalista nie wykorzysta niewiedzy współpracowników lub klientów na własną korzyść, bo szanuje tak ich, jak i siebie. Skupi się na pracy, za którą ktoś mu płaci i nie będzie narzekał, że czasami wymaga to zajmowania się rzeczami „mniej fajnymi”. By pozostać profesjonalistą należy dbać o rozwój samego siebie, co wynika z zaangażowania, a nierzadko prawdziwej pasji, która przyczyniła się do wyboru takiej a nie innej drogi życiowej.

Skąd się biorą wartości?

Z tego, w co wierzymy, z naszych przekonań oraz doświadczeń, które zdeterminowały, co dla nas jest ważne, a co mniej istotne. Kształtowane są również przez środowisko, w którym funkcjonujemy. Nie da się „wyczytać” wartości z książek, choć oczywiście wiedza płynąca z lektur ma niewątpliwy wpływ na to jakie wartości wyznajemy.

„Nośnikami wartości” są ludzie. W grupie osób „pojawia się” określona wartość wtedy, gdy choć jeden z członków „przynosi” tę wartość ze sobą. Co zrobić, jak którejś brak lub jest jej „za mało”? Można porozmawiać i wspólnie ustalić zasady (wynikające z wartości), które obowiązywać będą w grupie – dobrym momentem do takiej dyskusji jest retrospekcja. Poza tym ci, którzy dostrzegają niedobór wartości, które są dla nich istotne, mogą dawać przykład działania w zgodzie z tymi wartościami.

W Scrumie skupienie, odwaga, otwartość, zaangażowanie i szacunek są kluczowe. Muszą choćby w minimalnym stopniu być obecne przynajmniej w intymnej przestrzeni zespołu (scrumowego, a nie tylko developerskiego). Do postępowania w zgodzie z tymi wartościami (w ich duchu) zobowiązani są wszyscy członkowie zespołu, a więc Product Owner, developerzy oraz Scrum Master.

Scrum Master powinien zadbać, by zespół rozumiał związek między wartościami a sposobem, w jaki funkcjonuje oparta na nich metoda. Powinien być też przykładem postępowania w duchu wartości Scrum, a w sytuacji zupełnego ich braku w zespole i organizacji może być z początku jedynym ich „nośnikiem”. Im dojrzalszy będzie stawał się zespół, tym wyższy stanie się poziom jego „nasycenia” wartościami Scrum, zaś od pewnego momentu promieniować zaczną one również na otoczenie.