Blog

Coraz więcej firm działających w różnych branżach uzależnia się od technologii informatycznej, która wykorzystywana jest do tworzenia systemów wspierających biznes. Tak dzieje się na rynku bankowym, w branży ubezpieczeniowej, w turystyce czy telekomunikacji. W praktyce każda organizacja potrzebuje dziś obsługi informatycznej, realizowanej za pomocą usług dostarczonych przez inne podmioty, albo tworzonych przez własne działy IT.

Im więcej biznesu jest realizowane przy pomocy oprogramowania (zazwyczaj bardzo złożonego i zaawansowanego), tym cenniejsza staje się umiejętność efektywnego rozwijania tegoż software’u i szybkiego dokonywania w nim zmian. Kilkanaście lat temu nawet w bardzo technicznej branży telekomunikacyjnej wystarczyło wydać nowe oprogramowanie raz na pół roku; dzisiaj brak możliwości dostarczenia nowych funkcjonalności w ciągu kilkunastu tygodni stanowi kulę u nogi biznesu, uniemożliwiając dotrzymanie kroku konkurencji.

Rewolucja Agile

Dwadzieścia lat temu umiejętność zbudowania działającego produktu w przeciągu miesięcznej iteracji wydawała się nie lada osiągnięciem. Dziś nie brak firm, które działają w cyklach tygodniowych, większość posługuje się iteracjami lub Sprintami dwutygodniowymi, a praktyka continuous delivery przestała być modelem teoretycznym – stała się codziennością w wielu miejscach i skala jej użycia ciągle rośnie.

Rewolucje mają zwykle gwałtowny przebieg i wiążą się z użyciem siły, by zniszczyć ancient regime. Zastosowanie empirycznej kontroli procesu do rozwiązywania złożonych problemów było również rewolucją, ale odbywającą się głównie w umysłach decydentów i osób zaangażowanych w realizację projektów biznesowych. Rewolucja Agile jest bezkrwawa, choć oczywiście ma ofiary – niektórzy nie potrafią dostosować się do zwinnego modelu działania i uciekają z firm, gdzie jest ono stosowane.

Piszę o rewolucji Agile jeszcze i z tego powodu, że pojawienie się metod zwinnych nie było wynikiem „ewolucji Waterfalla”, a więc jego naturalną kontynuacją. One stanowią alternatywę dla tradycyjnego podejścia projektowego wszędzie tam, gdzie trzeba zmagać się z dużą nieprzewidywalnością i zmiennością stanu spraw.

Zarówno metody Agile, jak i te predyktywne (tradycyjne) funkcjonują dziś równolegle. Popularność tych pierwszych rośnie, a drugich spada, ale nie jest to wynikiem dążenia do tego, by na siłę wszędzie działać zwinnie. Przyczyną jest rosnąca złożoność otaczającej nas rzeczywistości i technologii, z jakiej korzystamy – kompleksowe analizy i długoterminowe planowanie (czyli podstawa tradycyjnych metod) nie wytrzymują zderzenia z ilością i tempem zmian, na które trzeba jakoś reagować, i których nie da się skutecznie przewidywać.

Awangarda czy szary koniec?

Wracając do firm funkcjonujących dzięki systemom informatycznym, zarówno tych dużych, jak i małych: nie sposób nie zauważyć, że transformacja do Agile już nie jest objawem bycia w awangardzie technologicznej. Mainstream już działa zwinnie (a przynajmniej próbuje to robić), a awangarda dawno poszła dalej, na przykład w stronę Holakracji. Obecnie sięgają po Agile firmy, które próbują nadążyć za zmieniającym się światem. Robią to nawet blue chips (największe i najcenniejsze spółki giełdowe), choć jeszcze bez przekonania, że warto.

W wielu rozmowach z kierownictwem firm wciąż pracujących tradycyjnie przejawia się brak wiary lub zrozumienia, że ten „edżajl” rzeczywiście ma sens i nie jest jakąś informatyczną bańką pompowaną od lat, która z hukiem pęknie. Z drugiej strony jest tyle przykładów, że metody zwinne pozwalają firmom osiągać więcej i działać efektywniej, że sięga się po nie bezrefleksyjnie, licząc na to, że słupki przychodów automatycznie zaczną piąć się w górę. To oczywiście jest nieporozumieniem, bo w Agile nie chodzi wyłącznie o zmianę sposobu pracy i zamianę jednych procedur na inne. Większa efektywność działań nie wynika wcale z podwojonej lub potrojonej produktywności, tylko ze skupienia się na realizacji rzeczy wartościowych i umiejętności ciągłego usprawniania produktów, procesów i organizacji.

„U nas Agile nie ma sensu”

Smutne bywają przypadki firm, które spróbowały pilotażowo pracy zwinnej w wybranych obszarach (działach, Zespołach, projektach), po czym uznały, że u nich to się nie sprawdzi. Te pierwsze podejścia do Agile najczęściej ujawniały skalę wszelkiego rodzaju dysfunkcji, które spowalniają organizację i uniemożliwiają jej szybkie reagowanie na potrzeby rynku albo na działania konkurencji. Te dysfunkcje istnieją w organizacji niezależnie od użycia metod zwinnych lub tradycyjnych. Decyzja, by nic nie zmieniać, połączona często z negatywną oceną skutków takiego pilotażu, oznacza rezygnację z możliwości dokonania usprawnień i zgaszenie światła tak, by nie było widać problemów.

Duże firmy charakteryzuje ogromna bezwładność, dyskusyjnym jest wręcz, czy w ogóle jest możliwe ich przetransformowanie do zwinnego trybu działania. Nie mówiąc już o tym, że niekoniecznie możliwe będzie kiedykolwiek osiągnięcie przez nie pełnej zwinności biznesowej. W większości przypadków korporacja po częściowej transformacji do Agile zacznie działać dużo efektywniej, ale wciąż niektóre procesy będą się ciągnąć miesiącami, a na strategiczne decyzje czekać trzeba będzie kwartał lub dwa.

W przypadku wielu blue chips nieuleganie „modzie na Agile” wydaje się ich zarządom, ale i inwestorom, bardzo racjonalne. Tam za każdym razem uzwinnienie jest rewolucją, ponieważ opór przed zmianą wymaga „krwawych” działań: w wielu obszarach transformacja odbywa się pod przymusem, wbrew woli zaangażowanych w nią ludzi. Ryzyko destabilizacji firmy jest całkiem spore, a wszystkim wydaje się, że ona sama może tego nie przetrwać. Skoro dziś pozycja takich firm nie jest znacząco zagrożona, niejeden powie, że podejmowanie karkołomnej transformacji do Agile nie jest potrzebne. I być może dziś rzeczywiście nie jest. A co będzie jutro?

Konkurowanie kiedyś i dziś

Kiedyś, aby prowadzić działalność, trzeba było mieć biura, fizycznie docierać do klientów, coś produkować, zatrudniać wiele osób… Zbudowanie dużej firmy wymagało czasu, inwestycji, budowania marki przez lata. Nowicjusze w każdej branży zabetonowanej przez gigantów potrzebowali zawsze ogromnych środków, by wywalczyć dla siebie kawałek tortu, a ich szanse powodzenia były nikłe.

Dziś, jak pisałem na początku, coraz więcej działań biznesowych realizowanych jest poprzez wykorzystanie systemów informatycznych. Ich tworzenie jest prostsze i szybsze niż budowanie hal produkcyjnych, sieci sprzedaży czy zatrudnianie nowych pracowników. To oznacza, że budowanie rozwiązań wspierających biznes jest tańsze niż kiedykolwiek w przeszłości. Odległości, granice państw, różnice kulturowe – zaczynają mieć coraz mniejsze znaczenie.

Co więcej, kreowane są nowe branże, których kiedyś nie było, a które pozwalają szybko stać się dużym graczem (na przykład czy ktoś 20 lat temu słyszał o mediach społecznościowych?). Ba, pojawia się presja na branże funkcjonujące bez istotnych zmian od dziesiątków lat, by i one zaczęły być coraz bardziej online, by zaczęły się szybko zmieniać i dopasowywać do klientów. Firmy, które nie zdołają tego uczynić, mogą nie przetrwać.

Informatyzacja może dać realną przewagę i oszczędności. Na przykład zastąpienie komunikacji papierowej (listów) formą elektroniczną zapewni bankom lub ubezpieczycielom ogromną redukcję kosztów, a przy okazji przyspieszy przebieg wielu procesów biznesowych. Wiązanie ze sobą wielu usług lub produktów z usługami, dzięki systemom informatycznym jest dużo prostsze niż kiedyś. Big data pozwala zrozumieć rzeczywistość opisaną zebranymi danymi i wykreować nowe produkty lub rozwiązania dla klientów, lepiej odpowiadać na ich potrzeby albo wręcz je przewidywać… Jakby tego było mało, to wszystko kosztuje dużo mniej, niż kreowanie biznesu jeszcze kilka lat temu.

Duże firmy niekoniecznie powinny być aż tak pewne swojej pozycji, bo nie potrafią działać ani szybko, ani tanio. Mają kapitał, setki albo i tysiące specjalistów, ogromny potencjał i wiele niezrealizowanych pomysłów, które utkwiły gdzieś wewnątrz machiny biurokratycznej i nigdy nie zostały zrealizowane. Nie mają zwinności: umiejętności działania szybkiego, podejmowania decyzji tu i teraz, reagowania na otoczenie i jego zmiany. Ich potencjał jest marnowany przez organizacyjną inercję, a przez to mniejsze i pozornie słabsze firmy mogą zacząć z nimi realnie konkurować nie tyle skalą i wielkością inwestycji, ile szybkością działania.

Ekonomiczny darwinizm

Jeśliby posiłkować się teorią Darwina, duże firmy, o ile nie zdołają się zmienić, mogą przestać istnieć. Bo pamiętać należy, że wbrew niepoprawnemu, ale częstemu sposobowi interpretowania teorii ewolucji, to nie najsilniejsi przetrwają, ale ci, którzy najlepiej potrafią się dostosować do zmiennego otoczenia. Dostosowywanie się wymaga działania na tyle szybkiego, bo utrzymać zdolność do dalszej egzystencji.

Dlatego nawet jeśli dzisiaj zarządy dużych korporacji nie rozumieją, czemu warto być Agile, powinny dążyć do tego, by ich organizacje stały się zwinne. Zwinność jest odwrotnością inercji.

Popatrzmy na duże banki: te często nie próbują nawet rozwijać swych systemów w sposób prawdziwie zwinny, choć na papierze są Agile (prawie wszystkie to deklarują). Dlaczego Agile jest w nich tylko pustym hasłem? Bo nikt tam nie wierzy, że konkurencja – czytaj: inne duże banki – staną się w najbliższym czasie zwinne. Ten brak wiary opiera się na założeniu, że wszystkie duże banki są takie same i wszystkim im równie trudno będzie się zmienić. Pomija się jeden bardzo istotny drobiazg: mniejsze banki mogą niespodziewanie urosnąć, jeśli nauczą się pracować zwinnie, połączą siły i wykorzystają przewagę konkurencyjną, jaką da im to nad molochami. Jak w takiej sytuacji konkurować z nowym, silnym graczem na rynku, jeśli on robi trzydzieści kroków w czasie, gdy my zastanawiamy się, jak zrobić krok pierwszy?

Too big to fail?

Tutaj konieczne jest dodanie, że powyższe stwierdzenia nie tyczą się sytuacji, w których pewne organizacje lub firmy wspierane są przez państwa w myśl zasady, że są zbyt duże, by upaść (ang. too big to fail). Takie postępowanie usuwa istotny element, który gwarantowałby uczciwą konkurencję (czyli wolny rynek), a mechanizmy ewolucyjne są zaburzone. Zamiast chronić gigantów przed upadkiem, rozsądniej byłoby zdekomponować je na organizmy mniejsze, które mogą bezpiecznie upaść, jeśli nie potrafią efektywnie działać. Inaczej mówiąc, dekompozycja pozwoliłaby wyłuskać z molocha to, co w nim wartościowe; reszta nie byłaby w stanie przetrwać.

Czy ci, którzy są too big to fail, mogą czuć się bezpieczni w starym, niezwinnym świecie? Wydaje się, że tak. Po cóż więc mieliby się realnie zmieniać? Nie muszą tego robić i nawet jeśli ogłaszają, że stali się Agile (bo teraz jest to modne), metody zwinne wprowadzono tam dekretami zarządu, głównie na papierze. Ten ich „Agile” niewiele ma wspólnego ze zwinnością i jest obliczony na osiąganie wielu dziwnych celów, na przykład: zwiększyć ilość wytwarzanego oprogramowania, być atrakcyjniejszym pracodawcą lub – to lubię najbardziej – dokonać zmiany tylko po to, by móc z fanfarami ogłosić, że się udały i zainkasować premię.

Nawet takie chronione interwencjonizmem państwowym i brakiem wolnego rynku organizmy mogą zostać zmiecione w przyszłości, jeśli okaże się, że z nieznanych nam dziś powodów ich upadek przestanie być aż tak bolesny. Inaczej mówiąc, może nadejść dzień, gdy przestaną być too big to fail i będą już tylko too big, a wtedy państwa przestaną im pomagać. Czy tak się stanie? Nie wiadomo, ale skoro nie ma pewności, że się na pewno nie stanie, lepiej być na to gotowym.