Blog

Jakie cechy i umiejętności powinien mieć Scrum Master? Odpowiedzi na to pytanie udzielono już w dziesiątkach książek, artykułów i szkoleń, a każda szanująca się społeczność Agile przedyskutowała ten gorący temat przynajmniej kilka razy. Jeśli pojedyncze osoby lub grupy stworzyły jakąkolwiek listę zaleceń, najczęściej promują ją z zapałem jako maksymalnie obiektywną i wyważoną. Gdzieś w rwetesie tym ginie oczywisty fakt, że twórcy Scruma nie pokusili się w ogóle o dostarczenie żadnych wskazówek – ciekawe dlaczego?

Dlatego ja dziś podzielę się listą całkowicie subiektywną, aby niektórych zainspirować do spojrzenia na odpowiedzialność Scrum Mastera szerzej, a innych zapewne rozbawić lub zirytować.

Jakiż więc powinien być ten skuteczny Scrum Master w moim przekonaniu?

Rozumie czym jest empiryzm

Zwracam uwagę, że nie napisałem o wiedzy o empiryzmie, tylko o jego rozumieniu. Z samej wiedzy nie musi płynąć zrozumienie. Znam wielu Scrum Masterów, którzy na wyrywki mogą o empiryzmie mówić, ale sami w empiryczny sposób nie działają nawet tam, gdzie aż się o to prosi.

Kiedyś jeden z takich Scrum Masterów powiedział mi, że rozumie ideę, ale nie wierzy w jej skuteczność. Podpowiem, że empiryzm nie wymaga wiary, bo Scrum to nie religia. Skuteczny Scrum Master wie, jak działa empiryzm i potrafi nauczyć empirycznego działania innych, żeby i oni nie potrzebowali wiary, by go stosować.

Traktuje Scrum jako narzędzie

Lawinowo rosnąca rzesza Developerów, którzy nie szanują Scrum Masterów, nie bierze się znikąd: zetknęli się z różnej maści oszołomami, fundamentalistami lub karierowiczami, którzy na siłę wtłaczali im fasadowy pseudo-Scrum, opowiadając, jak to będzie super. No, cóż, nie było super i być nie mogło.

Skuteczny Scrum Master powinien wiedzieć, jak używać Scruma jako narzędzia i potrafi nauczyć posługiwania się nim ludzi w swoim Zespole. Tylko tyle i aż tyle. Scrum nie potrzebuje ewangelistów, bo ma ich na pęczki. Za to organizacje i Zespoły potrzebują ludzi, którzy pomogą im przełożyć teorię na praktykę.

Potrafi wyjaśnić, czemu Scrum jest taki, jaki jest

To łączy się mocno z tym, o czym pisałem powyżej: skuteczny Scrum Master potrafi wyjaśnić, po co są poszczególne elementy Scruma, a nie ogranicza się do cytowania zapisów w Scrum Guide.

W ten sposób da się uniknąć mało sensownych dyskusji o tym, czy coś jest potrzebne, czy stanowi sztuczny wymóg metody. Podpowiem: w Scrumie nie ma rzeczy zbędnych, bo to minimalistyczny framework, szkielet procesu odarty ze wszelkich ozdobników.

Skuteczny Scrum Master bez trudu doprowadzi swoich rozmówców do następującej refleksji: jak to możliwe, że coś, co ma sens w Scrumie, u nas jest tego sensu pozbawione? Zamiast rozsiewać magiczny pyłek, trzeba ludziom otwierać oczy, by zobaczyli możliwości zrobienia czegoś lepiej. I skuteczny Scrum Master to robi.

Jest pragmatykiem

Scrum ma dawać korzyści tym, którzy się nim posługują. Przy czym korzyści będzie niewiele, jeśli będzie to marnie robiony Scrum, lub nie będzie ich wcale w przypadku fasadowego pseudo-Scruma. W większości organizacji nie da się jednak użyć Scruma dobrze, zanim nie usunie się mnóstwa problemów.

Wielu Scrum Masterów stawia sobie utopijny cel zrobienia tego w ciągu jednego lub dwóch Sprintów, a potem batoży Zespół i jego otoczenie zarzutami o robienie wszystkiego źle. Skuteczny Scrum Master potrafi stworzyć sobie listę rzeczy, o które trzeba zabiegać i wybiera z niego to, co teraz najistotniejsze (jakież to podobne do samego Scruma, czyż nie?). I nigdy nie oczekuje od ludzi cudu ani go im nie obiecuje.

Jest cierpliwy i opanowany

Zasadniczą trudnością w użyciu Scruma dla wielu Zespołów i organizacji jest to, że nie da się określić żadnego docelowego stanu ani dla procesu, ani dla samego Zespołu. A przecież tak byłoby najlepiej: od razu zrobić wszystko dobrze. Tyle że to niemożliwe, bo gdyby było, sam Scrum byłby zbędny – jest przecież metodą empiryczną, służącą do odkrywania możliwości i rozwiązań, a nie narzędziem do zarządzania realizacją z góry zdefiniowanej pracy.

Pragmatyzm bez cierpliwości na niewiele się zda. Jeśli pierwszy sposób nie zadziałał, szukać należy innego. Jeśli ludzie odmawiają zrobienia czegoś, trzeba ich jakoś doprowadzić do zmiany tego nieprzejednanego stanowiska. Często zrobią dokładnie na odwrót, niż chciał Scrum Master, co nie oznacza, że ma się poddać i przestać o to zabiegać.

Skuteczny Scrum Master nie obraża się na rzeczywistość, tylko cierpliwie pcha taczkę do przodu, bo przecież jutro jest kolejny dzień. Da się wyprowadzić z równowagi (jest człowiekiem, więc ma emocje), ale potrafi się szybko pozbierać i nie zatruwa swego otoczenia gniewem, niechęcią albo aroganckim przekonaniem, że ma do czynienia z ludźmi ograniczonymi.

Jest asertywny

Błędem wielu Scrum Masterów jest to, że przedkładają budowanie dobrej atmosfery nad wszystko inne i rezygnują z działań, które mogłyby spowodować, że komuś zrobi się niemiło. Dobra atmosfera jest ważna, ale to jedynie środek do osiągnięcia celu, jakim jest uzyskiwanie korzyści dla interesariuszy za pomocą pracy nad produktem.

Skuteczny Scrum Master nie boi się mówić o rzeczach trudnych, wymagać konkretnych działań, informować o problemach. Jest też skrajnie asertywny w kwestii uznawania za akceptowalne wszelkich dysfunkcji, czy to w Zespole, czy w otaczającej go organizacji.

Oczywiście nie chodzi tu o epatowanie wszystkich narzekaniem (bo to nic nie da) ani o wymuszanie natychmiastowych zmian (bo to nie byłoby pragmatyczne). Chodzi o jasne wskazywanie co i w jaki sposób ogranicza możliwości Zespołu i tym samym korzyści z użycia Scruma.

Zna wiele metod, praktyk i narzędzi

Scrum jest wyłącznie szkieletem procesu i sam nigdy nie wystarczy do skutecznego działania. Zespół musi zdecydować, w jaki sposób będzie realizował poszczególne zdarzenia metody. To wymaga dobrania narzędzi i praktyk, a czasami sięgnięcia po inne metody lub strategie (np. Kanban) i korzystania z nich w połączeniu ze Scrumem.

Spotykam wielu Scrum Masterów, którzy z dumą podkreślają, jak to są przygotowani do pracy z ludźmi, bo studiowali psychologię albo pracowali np. w działach kadr. Super, tylko że to może nie wystarczyć. Jak Scrum Master nastawiony wyłącznie na pracę z ludźmi może w czymkolwiek pomóc Zespołowi, który boryka się z problemami innymi niż komunikacja i relacje międzyludzkie?

Istnieje bardzo silny trend wśród Scrum Masterów, by skupiać się na coachingu i rozwijać przede wszystkim kompetencje miękkie. Skuteczny Scrum Master to ten, który szybko zdobywa kompetencje takie, jakich potrzebuje jego Zespół, a nie takie, które podpowiadają mu różni suflerzy.

Pokonuje własne słabości

To pewnie truizm, ale wielu Scrum Masterów działa marnie, bo wpada w pułapkę arogancji. Mają problem z przyznaniem, że czegoś nie wiedzą albo że się pomylili, a gdy już udaje im się ogarnąć Zespół, zaczynają sami wierzyć w swój wyidealizowany wizerunek. A wtedy przestają się rozwijać.

Przy czym przez rozwój rozumiem coś innego niż nabywanie nowej wiedzy. Chodzi mi o praktyczne przekraczanie swoich ograniczeń. Skuteczny Scrum Master rozwija Zespół, a więc jest logiczne, że i jego dotychczasowe możliwości muszą z czasem okazać się niewystarczające, bo może ilość wyzwań spada, ale ich trudność ciągle rośnie. Dlatego nieustannie trzeba te własne możliwości poszerzać.

Pracuje z otoczeniem Zespołu

Między bajki można włożyć opowieści o tym, że Scrum Master ma działać na rzecz uczynienia siebie samego zbędnym w Zespole. To byłaby prawda tylko przy założeniu, że Scrum Master pracuje wyłącznie z Zespołem. A on pracuje dla Zespołu. I od pewnego poziomu dojrzałości Zespołu to, co utrudnia skuteczne działanie, zaczyna leżeć w otoczeniu, w samej organizacji, a nierzadko i poza nią.

Skuteczny Scrum Master ma świadomość, że im lepsze jest środowisko, w jakim funkcjonuje Zespół, tym więcej korzyści płynie z użycia Scruma. Potrafi więc rozmawiać z kierownictwem, z tzw. biznesem (jak ja nie cierpię tego określenia), z ekspertami technologicznymi, prawnikami, sprzedawcami i każdym, kto ma wpływ na pracę Zespołu. I doprowadza do tego, by ten wpływ był tak pozytywny, jak to możliwe.

Ma doświadczenie managerskie

Piszę o doświadczeniu, a nie wiedzy o zarządzaniu. Bo o ile to drugie ma wielu Scrum Masterów, są najczęściej teoretykami. Nigdy nie znaleźli się w sytuacji, w której realnie ktoś ich rozlicza z czegoś, co zrobić mają ich podwładni. Nie wiedzą, jak ciężko jest czasami pozwolić innym zrobić coś, co samemu zrobiłoby się lepiej.

Scrum Master bez takiego doświadczenia zwykle sobie poradzi, a do pewnego stopnia nabędzie tego doświadczenia już w trakcie pracy. Niemniej jednak skuteczny Scrum Master to doświadczenie ma. Pomaga mu ono w działaniu, pozwala czasami być bezwzględnym, czasami bardziej tolerancyjnym. Powstrzymuje przed cofnięciem się, gdy trzeba podjąć niepopularną decyzję, pozwala dojść do porozumienia z managerami, którzy często są przerażeni Scrumem, kojarzącym im się (niesłusznie) z utratą kontroli i chaosem.

Ma doświadczenie developerskie

Wielu nieopierzonych Scrum Masterów pyta mnie na szkoleniach, jak szybko zdobyć doświadczenie. Inni, którzy zamierzają być Scrum Masterami w przyszłości, chcą wiedzieć, jaka droga najlepiej ich do tego doprowadzi. Cóż, nie będę ukrywał, że moim zdaniem powinna być to droga przez development.

Scrum Master, który nigdy nie był Developerem, może całkowicie oderwać się od realnych problemów swojego Zespołu. Często nie będzie też dostrzegał nieefektywności w działaniu, póki nie stanie się ona rażąca, a wtedy zdecydowanie trudniej coś z tym zrobić.

Doświadczenie developerskie twardo kotwiczy Scrum Mastera na gruncie pragmatyzmu i często pozwala na bycie traktowanym przez Developerów jak ktoś, z kim można normalnie porozmawiać.

Mógłby być Developerem w swoim Zespole

Tu pewnie niektórzy oburzą się, ale napiszę to i tak: moim zdaniem skuteczny Scrum Master powinien znać się na developmencie produktu, który rozwija jego Zespół w takim stopniu, by potencjalnie móc stać się jednym z Developerów. Bez tego skuteczność pomagania Developerom w zakresie problemów czysto technicznych, narzędziowych lub związanych z praktykami developerskimi będzie żadna.

Czy to oznacza, że Scrum Master moim zdaniem powinien mieć umiejętności tzw. techniczne? Tak, a jeśli jeszcze ich nie ma, powinien zacząć to szybko nadrabiać – oczywiście ucząc się tego, co potrzebne w jego Zespole. I nie po to, by developować za Developerów, ale by dobrze rozumieć, jak wygląda ich praca.

Powiada się (jak tak nie twierdzę), że Scrum Master stosunkowo łatwo może zmienić branżę. Ja uważam, że nie, bo przejście np. z firmy IT do mleczarni zmusi Scrum Mastera do nabycia wiedzy o produkcji mleka i sposobie działania takich zakładów, a to wymaga czasu. Jeśli tego nie zrobi, będzie jedynie specjalistą od komunikacji i pracy z ludźmi, czyli brakteatem – monetą o ślicznym awersie, ale pozbawioną rewersu.

Ma wiedzę z zakresu zarządzania produktem

Scrum Master musi umieć pomóc również swojemu Product Ownerowi oraz jego interesariuszom. Tego nie da się zrobić bez podstaw z zakresu zarządzania produktem, w tym znajomości różnych praktyk i narzędzi.

Dlaczego tym razem nie piszę, że powinien mieć doświadczenie? Cóż, tak pewnie byłoby najlepiej, ale jestem realistą. W świecie, gdzie ciężko spotkać prawdziwego Product Ownera, trudno oczekiwać doświadczenia produktowego od Scrum Masterów. Niechże więc mają choć wiedzę.

Ci marni będą coś mamrotać o historyjkach użytkownika, szacowaniu w punktach i kryteriach akceptacyjnych. Skuteczny Scrum Master pomoże Zespołowi (w tym i Product Ownerowi) w dopasowaniu narzędzi i praktyk do realnych potrzeb i zadba o to, żeby decyzje produktowe podlegały empirycznej kontroli, np. poprzez definiowanie i zbieranie sensownych miar wartości.

Mierzy swą skuteczność

Wielu Scrum Masterów działa po omacku, posługując się głównie intuicją. Inni wpadają w studnię bez dna, jaką jest zbieranie wszelkich możliwych danych o wszystkim i zabijają siebie oraz Zespół raportami, wykresami i statystykami, z których nic nie wynika. No, może jednak coś wynika: dowodzą, że Scrum Master jest zarobiony po same uszy.

Wspomniałem już o posłużeniu się przez Scrum Mastera empiryzmem na modłę scrumową przy realizacji listy rzeczy, które przynoszą poprawę skuteczności Zespołu. Można i warto połączyć to z jakimś minimalnym zbiorem miar (wskaźników), które pomogą Scrum Masterowi w działaniu. Oczywiście te miary powinny być jednoznacznie skojarzone ze skutecznością całego Zespołu, a nie z wykazywaniem, że Scrum Master ciężko pracuje.

Nie jest z zawodu Scrum Masterem

To prowokacyjne nawiązanie do komedii Stanisława Barei („mąż jest z zawodu dyrektorem”) wiąże się ze smutną obserwacją, że coraz mniej jest Scrum Masterów, którym chodzi o pomaganie Zespołom w użyciu Scruma. To zaczyna być zawód albo wręcz stanowisko w firmach, pozwalające nieźle zarobić (np. w IT) bez konieczności posiadania umiejętności technicznych…

Scrum Master to odpowiedzialność, nie zawód. Nie da się spisać tego, co ma robić Scrum Master i liczyć na to, że jeśli wykonuje wszystkie rzeczy z tej listy, jego Zespół będzie świetnie korzystał ze Scruma. Skuteczny Scrum Master nie ogląda się na takie opisy stanowisk, zakresów obowiązków itd., tylko robi wszystko, co jest niezbędne, by wywiązać się ze wziętej na siebie odpowiedzialności.

Napiszę coś, co znów pewnie wywoła burzę: jeśli ktoś opiera swoją pozycję zawodową wyłącznie na tym, że ma doświadczenie w pracy jako Scrum Master, to coś jest z nim nie tak. Naprawdę skuteczni Scrum Masterzy, jakich spotykam, zawsze są cenni na rynku z mnóstwa innych powodów, a doświadczenie i zdolności Scrum Mastera są jedynie wisienką na torcie. Inaczej mówiąc, mogą robić wiele różnych rzeczy i decydują się podjąć obowiązki Scrum Mastera.

Nie marzy o awansie na Agile Coacha

Każdy Scrum Master powinien być też Agile coachem (piszę to małą literą celowo). Niektórzy jednak nimi nie są, bo uważają, że jest jakieś rozgraniczenie między Scrum Masterem a tymże Agile coachem. Tyle że oni napisaliby to raczej w ten sposób: Agile Coach (dużą literą).

Tak rozumujący Scrum Master odwiesza na kołek swoją odpowiedzialność (o ile w ogóle ją na siebie wziął) za każdym razem, gdy to, co należałoby zrobić, pokrywa się zakresem obowiązków (do tego jeszcze wrócę) z tym, czym w organizacji zajmuje się Agile Coach. W takim modelu działania zarówno Scrum Master, jak i Agile Coach, są po prostu stanowiskami w strukturze firmy.

Naturalnym będzie więc jakaś ich gradacja, poprzez określenie granic wpływów i odpowiedzialności, zwanych najczęściej właśnie zakresem obowiązków, a czasami opisem stanowiska. Miewa to też bardziej rozbuchaną formę z tytulaturą, w której mowa o seniorach, juniorach i innych bzdurach tego rodzaju, odnoszących się najczęściej do stażu pracy, a nie realnych umiejętności i skuteczności w działaniu.

Skuteczny Scrum Master nie postrzega tego, co robi, jako środka do awansowania na Agile Coacha, bo wie, że jest Agile coachem przez cały czas. A jeśli myśli o pójściu dalej (nie awansie), to w zupełnie inny sposób, o którym piszę poniżej.

W końcu pójdzie inną drogą

Nie da się być Scrum Masterem w nieskończoność – to drugi powód, dla którego nie ma czegoś takiego, jak zawód Scrum Mastera. Po prostu wyrasta się z tego, jak z butów, które kiedyś dobrze pasowały. I ten skuteczny Scrum Master powinien wiedzieć, że w końcu trzeba będzie iść dalej. Nie, nie awansować, tylko iść dalej (choć faktycznie wielu powie, że to awans).

Ja widzę przynajmniej dwie dalsze drogi dla Scrum Mastera. Jedna to zostanie managerem, który pomoże ludziom – już w inny sposób, niż do tej pory – w budowaniu środowiska i przestrzeni do zwinnego działania. Druga to przyjęcie na siebie odpowiedzialności za rozwój produktu jako Product Owner, bo wszak każdy Scrum Master z czasem nabywa (no, powinien nabyć) wiedzy i doświadczenia niezbędnego, by takiej zmiany dokonać.

Co więc charakteryzuje skutecznego Scrum Mastera? To, że potrafi wszystko, o czym pisałem wcześniej, a jednocześnie ma jakiś plan dla siebie, który powoli się krystalizuje i w końcu zostanie zrealizowany. Bywa, że trzeba na to wielu lat, bo to kwestia wyborów indywidualnych każdego człowieka. Tacy ludzie często są potem inspiracją dla innych, którzy dopiero rozpoczynają przygodę ze Scrumem.

Przypomnienie

Na wszelki wypadek przypominam wszystkim czytelnikom, że opisuję tu moją wizję tego, co czyni Scrum Mastera skutecznym w działaniu. To nie oznacza, że w moim przekonaniu nikt inny nie będzie skuteczny, nie uzurpuję sobie też prawa do wszechwiedzy na temat tego, co pomaga, a co niekoniecznie jest Scrum Masterowi potrzebne.

Proszę więc o traktowanie tego tekstu jako podpowiedzi, a może inspiracji.

Kilka słów o inspiracji

A skoro mowa o inspiracji: do napisania tego tekstu nakłonił mnie szereg pytań i dyskusji na szkoleniach i wewnątrz Zespołu, w którym pracuję. Mam poczucie, że Agile, a wraz z nim Scrum, ma zadyszkę. Mam też sporo sygnałów od Developerów, których znam (sam wciąż uważam się za Developera, bo zajmuję się np. programowaniem i innymi developerskimi tematami), że Scrum kojarzy im się jednoznacznie źle. Sądzę, że pośrednio do wszystkich tych zjawisk przyczyniają się marni Scrum Masterzy.

I nie jestem tu bez winy, jako jeden z tych, co szkolą Scrum Masterów. Za rzadko i za cicho mówimy ludziom, że bycie Scrum Masterem nie jest takie proste. A przecież da się bez trudu znaleźć oferty różnych szarlatanów, którzy obiecują, że zrobią z kogoś świetnie zarabiającego Scrum Mastera za cenę krótkich wakacji nad morzem. Nie, nie zrobią. Wygenerują kolejnego zagubionego człowieka, który bez sensownego wsparcia ma potencjał przede wszystkim szkodzić.

Dlatego tak na szkoleniach, jak w artykułach podkreślam: praca Scrum Mastera jest trudna, często niewdzięczna, nie każdy się nadaje, wielu sobie nie poradzi, a satysfakcja jest z niej ogromna tylko wtedy, gdy faktycznie jest się właściwym człowiekiem na właściwym miejscu. Pierwszym krokiem, by ustalić, czy takim kimś jesteśmy, powinno być zrozumienie Scruma i tego, na czym w praktyce polega praca Scrum Mastera.