Blog

Aby zdefiniować i zmierzyć wartość produktu, konieczne jest zrozumienie potrzeb użytkownika, klienta i twórcy produktu. Trzeba też rozróżniać wyniki wykonanej pracy od efektu, jaki można dzięki nim osiągnąć i wpływu, jaki pozwalają wywrzeć.

Miary czy metryki?

Na początek uwaga o charakterze językowym. W języku angielskim funkcjonuje termin metric lub metrics definiowany np. w taki sposób:

Metric: a standard for measuring or evaluating something, especially one that uses figures or statistics.

Można to przetłumaczyć jako standard mierzenia lub oceny czegoś, zwłaszcza w sposób wykorzystujący wykresy lub statystyki.

W języku polskim często spotykamy się z użyciem terminów metryka lub metryki, które są kalką brzmieniową anglojęzycznych odpowiedników. Tymczasem słownik języka polskiego PWN wyjaśnia, że metryka to dokument stwierdzający narodziny, chrzest, ślub lub śmierć jakiejś osoby, dokument potwierdzający pochodzenie (rzeczy lub zwierząt), rodowód. O mierzeniu czegokolwiek nie ma mowy.

Dlatego wolę posługiwać się określeniem miara, które językowo jest bardziej adekwatnym odpowiednikiem angielskiego słowa metric.

Po tym wyjaśnieniu pora pochylić się nad miarami wartości, a na początek konieczne jest zadanie sobie kluczowego pytania o to, czym jest wartość. Bez odpowiedzi na to pytanie trudno będzie cokolwiek świadomie mierzyć.

Czym jest wartość?

Z większością produktów związane są trzy role:

• użytkownika, czyli tego, kto korzysta z produktu, choć niekoniecznie za niego płaci,
• klienta, czyli tego, kto zapłacił za produkt, ale niekoniecznie z niego korzysta,
• twórcy produktu, czyli tego, który dostarcza rozwiązanie użytkownikom, i od którego klienci kupują produkt.

Oczywiście pisząc o kupowaniu i płaceniu dokonuję pewnego uproszczenia. W wielu przypadkach mówimy raczej o ponoszeniu kosztów wytworzenia rozwiązania i uzyskania dostępu do niego, a produkt powstaje na wewnętrzne potrzeby organizacji, która go zbudowała.

Jeśli klient jest jednocześnie użytkownikiem, możemy mówić o konsumencie. Zdarzają się również produkty, w których sklejają się dwie inne role – twórcy produktu i klienta, a czasami i wszystkie trzy. Niemniej, nawet w takiej sytuacji warto zrozumieć, co jest wartością dla każdej z ról, ponieważ w zależności od przyjętej perspektywy, co innego może być w produkcie najbardziej potrzebne.

Najłatwiej będzie zrozumieć to na przykładzie produktu, jakim jest sterowany przez radio samochodzik zabawka.

Użytkownikiem jest dziecko, a wartością dla niego jest radość z bawienia się samochodzikiem. Jeśli samochodzik nie jeździ albo niepoprawnie reaguje na sygnały sterujące, dziecko uzna taką zabawkę za mało wartościową. Równie bezwartościowy będzie dla dziecka samochodzik, który wymaga zaawansowanej wiedzy o sterowaniu zdalnymi pojazdami.

Klientem jest rodzic, który kupuje samochodzik w sklepie. Z pozoru wydaje się, że cel klienta i użytkownika jest dokładnie taki sam: radość z zabawy. Czy tak jest w istocie? Może rodzic dąży do tego, żeby poprzez zabawę dziecko czegoś się nauczyło (choćby nieświadomie)? Może chodzi o uzyskanie chwili spokoju, gdy dziecko zajmie się zabawą? A może zakup jest efektem ugięcia się przed powtarzanym w nieskończoność „kup mi samochodzik!”? Wartością dla rodzica może więc być nowa umiejętność opanowana przez pociechę, chwila wytchnienia, uwolnienie się od uporczywych próśb… lub jeszcze coś innego.

Co ciekawe, te wartości nie mogą się wykluczać (pozostawać w sprzeczności), a wręcz jedna wynikać może z drugiej. W każdym jednak scenariuszu, jeśli samochodzik jest bezwartościowy dla użytkownika (dziecka), to ma ograniczone lub zerowe możliwości przyniesienia wartości klientowi (rodzicowi).

Zabawki produkuje jakaś fabryka. Robi to zazwyczaj nie z dobroci serca, ale by na tym zarobić. Koszt zaprojektowania i stworzenia samochodziku, jego dystrybucji do sklepów i niezbędnego marketingu, musi być niższy, niż cena, za którą autko to jest sprzedawane.

Wartość dla twórcy produktu nie może kłócić się z wartością dla klienta i użytkownika. Jeśli dzieci nie będą chciały bawić się samochodzikami, rodzice nie będą skłonni, by je kupować. Jeśli autko będzie marne, nie da się uzyskać za nie ceny pozwalającej twórcy na zwrot z inwestycji. Jak widać, mamy do czynienia z łańcuchem zależności i można zaryzykować stwierdzenie, że dobre zrozumienie potrzeb użytkownika i skuteczna odpowiedź na nie (duża wartość dla użytkownika) maksymalizuje szansę na dostarczenie wartości zarówno klientowi, jak i twórcy produktu.

Wartość biznesowa

Jak się to ma do wartości biznesowej, o której na prawo i lewo mówi się w organizacjach wytwarzających produkty? W nieprzesadnie wielu firmach wartość biznesowa utożsamiana jest z wartością dla użytkownika. Co ciekawe, najczęściej budują one bardzo dobre produkty i są w stanie sprzedać je za całkiem duże pieniądze, tym samym realizując i swoje cele biznesowe.

Dużo częściej wartość biznesowa jest po prostu synonimem wartości dla twórcy produktu – albo wręcz zwrotu z inwestycji. Nie ma w tym niczego nagannego pod warunkiem, że nie jest to jedyna wartość, o jakiej się myśli podczas rozwijania produktu. A niestety w wielu firmach, gdzie powtarzana jest mantra „Klient jest najważniejszy” (Klient koniecznie dużą literą!), w praktyce nie towarzyszy temu zrozumienie potrzeb ani klientów, ani tym bardziej użytkowników.

W niektórych firmach klient ma znaczenie (płaci za produkt, więc trzeba go słuchać), ale brak przy tym chęci zrozumienia potrzeb użytkowników. Tak bywa z systemami informatycznymi, które duże organizacje kupują dla swoich pracowników (np. do zarządzania projektami, dokumentacją, kadrami itd.). Produkty rozwijane bez dbałości o końcowego użytkownika miewają dużą wartość biznesową dla dostawcy, są wartościowe dla klienta (rozwiązują jakiś jego problem), a jednocześnie bywają wyjątkowo marne z punktu widzenia użytkowego.

Nierzadko klientów i użytkowników łapie się w pułapkę produktową, z której nie mogą się w łatwy sposób wydostać. Taką pułapką mogą być długoterminowe umowy, których zerwanie wiąże się z karami umownymi. Nieetyczni twórcy produktów wykorzystują to, by ograniczyć koszty developmentu, przez co dostarczają rozwiązania kiepskiej jakości, w niewielkim stopniu dopasowane do rzeczywistych potrzeb klientów i użytkowników. Jednocześnie pilnują się, by nie przekroczyć granicy bólu, przez co klientom bardziej opłaca się męczyć z marnym produktem, niż rozwiązać umowę.

Bardziej wyrafinowana pułapka to produkt, który jest zbudowany tak, by idealnie odpowiadać na potrzeby klientów i użytkowników, ale jednocześnie wciągający ich w ekosystem rozwiązań specyficznych dla tego konkretnego dostawcy. Za fasadą dobrej jakości i bogatej funkcjonalności kryje się brak zgodności z ogólnie przyjętymi standardami, nietypowe wymogi sprzętowe, przechowywanie danych w zamkniętych formatach itd. Chodzi o to, by rezygnacja z produktu i sięgnięcie po konkurencyjne rozwiązanie wiązało się z ogromnymi kosztami, było czasochłonne lub bardzo ryzykowne.

Twórca produktu, który nie musi obawiać się szybkiego odpływu klientów i użytkowników, łatwo ulega pokusie, by przede wszystkim dbać o wartość dla siebie. Musi jedynie pilnować, by koszt wyrwania się z pułapki był przynajmniej odrobinę wyższy od tkwienia w niej i borykania się z marnym produktem. Tyle że długoterminowe ignorowanie potrzeb użytkowników (brak dbałości o dostarczenie im wartości) kończy się spektakularnymi porażkami produktu na rynku.

Każda umowa kiedyś się kończy, a presja na uwolnienie się od marnego rozwiązania będzie rosła. Nieustannie pogarszać się będzie reputacja produktu, a gdy już będzie na tyle zła, żeby uniemożliwić zdobywanie nowych klientów, strumyczek z pieniędzmi zaczynie wysychać.

Dlatego, jeśli tylko jest to możliwe, zamiast o wartości biznesowej lepiej mówić po prostu o wartości, pamiętając o tym, że dobry produkt dostarcza jej nie tylko twórcy rozwiązania, ale również klientom i użytkownikom (lub konsumentom).

Output, outcome czy impact?

Gdy już ustalimy, co jest wartością produktu, trzeba zastanowić się, jak wartość tę zmierzyć. Niektórym wydaje się to proste: skoro celem jest zwrot z inwestycji (pieniądze), policzmy zyski i to będzie doskonałą miarą wartości. Tyle że to ma sens tylko w przypadku niektórych produktów – np. takich, które każdemu użytkownikowi sprzedajemy raz, choćby ten samochodzik zabawkę z wcześniejszego przykładu.

Co jednak się stanie, jeśli zarabiamy na abonamencie, który klienci opłacają, aby korzystać z produktu? Istotny zacznie być nie sam zysk, ale przede wszystkim zdolność jego utrzymywania na tym samym poziomie lub zwiększenia. A jak to osiągnąć? Dążąc do tego, by jak największy odsetek klientów odnawiał subskrypcje, żeby wybierali oni droższe plany abonamentowe, by decydowali się na zawarcie umów długoterminowych, zamiast co miesiąc decydować, czy opłacić abonament na następnych trzydzieści dni itd. Jak z tego przykładu widać, miarą wartości niekoniecznie muszą być wyłącznie pieniądze.

Budowanie produktu da się opisać w trzech wymiarach, z których tylko dwa związane są wprost z wartością. Większość miar, jakimi się posługujemy, przynależy do jednego z takich obszarów. Te obszary to output, outcome i impact. Używam terminów bez tłumaczenia ich na polski, bo dużo mniej jednoznaczne wydają mi się hasła takie jak wynik, rezultat i wpływ.

Output to wynik wykonanej pracy, urobek twórcy produktu. Im więcej pracy wykonano, tym output będzie większy, choć nie zawsze wynika z tego przyrost wartości. Równie dobrze może okazać się, że budujemy dużą ilość niewłaściwych rzeczy, psując w ten sposób produkt. W efekcie output będzie wysoki, ale wartość produktu zacznie spadać, jeśli użytkownicy będą potykać się o funkcjonalności, których nie potrzebują.

Użycie miar outputu jako wskaźnika, czy uzyskiwana jest wartość, to jeden z częstszych błędów popełnianych przez firmy. Przykładem może być liczenie ilości zrealizowanych wymagań w jednostce czasu (throughput) albo prędkości ich realizacji (velocity) i cieszenie się, że miary te rosną.

Outcome to rezultat uzyskany w wyniku wykonania pracy. Nie chodzi o to, co zrobiono, ale o to, czy osiągnięty został skutek, dla którego w ogóle praca została podjęta. Jeśli dokonujemy zmiany w produkcie, to spodziewamy się jakiegoś efektu: rozwiązania problemu, zwiększenia możliwości, podniesienia poziomu zadowolenia itd. Jak widać, outcome ściśle wiąże się z wartością, ale nadal trzeba pamiętać, że mamy do czynienia z różnymi rodzajami wartości (dla użytkownika, klienta i twórcy produktu).

Miarą, która może opisywać outcome, jest na przykład wzrost poziomu zadowolenia wśród użytkowników. Innym przykładem jest spadek kosztów utrzymania produktu w działaniu. Jeszcze innym możliwość częstszego i łatwiejszego uaktualniania produktu, przez co użytkownicy nie doświadczają przerw w dostępie do wykupionych usług.

Impact to efekt, jaki udało się uzyskać dzięki temu, że pojawił się oczekiwany rezultat wykonanych prac. Mówiąc inaczej, to wpływ (stąd nazwa), jaki na rzeczywistość, w której funkcjonuje produkt, wywiera uzyskany outcome. Jest on jeszcze mocnej związany z wartością, ale wielu organizacjom sprawia problem określenie oczekiwanych impactów, nie mówiąc już o ich mierzeniu. Jedną z przyczyn jest uznanie, że outcome i impact to synonimy. Czasem tak jest, ale często jedno wynika z drugiego – impact może, ale nie musi się pojawić, jeśli udało się uzyskać oczekiwany outcome.

Posłużmy się przykładem, który pozwoli zrozumieć różnicę między tymi trzema pojęciami. Przyjmijmy, że produktem jest usługa pozwalająca użytkownikom oglądać filmy i słuchać muzyki. Twórca usługi doszedł do wniosku, że zbyt wielu użytkowników rezygnuje z opłacania abonamentu lub decyduje się na najtańsze plany taryfowe. Analizy i wywiady z użytkownikami ujawniają, że produkt jest nieintuicyjny i ma spore ograniczenia technologiczne, przez co nie da się z niego korzystać w sposób oczekiwany przez klientów.

Twórca produktu decyduje się zatem na dokonanie zmian w sposobie funkcjonowania produktu tak, by zatrzymać albo wręcz odwrócić niepokojący trend. Celem prowadzonych prac jest poprawa ergonomii oraz udostępnienie platformy dla większej ilości urządzeń. Jest to jednak cel pośredni – bo jego osiągnięcie nie oznacza automatycznie sukcesu. Długofalowym celem jest spowodowanie zmiany zachowania użytkowników.

Output pojawi się zaraz po tym, jak nowe funkcjonalności zostaną wytworzone i udostępnione użytkownikom. Co nie oznacza jeszcze, że produkt stanie się faktycznie ergonomiczny i używalny na wielu nowych urządzeniach. Outcome pojawi się, gdy użytkownicy przestaną narzekać na brak ergonomii i ograniczenia platformy, i gdy będą korzystać z niej na urządzeniach, które wcześniej nie były obsługiwane. Przy czym niekoniecznie odwróci to niekorzystne trendy w zachowaniu użytkowników. Impact pojawi się bowiem dopiero wtedy, gdy faktycznie zacznie rosnąć ilość odnowionych subskrypcji oraz więcej użytkowników wybierać będzie droższe plany taryfowe.

Inaczej mówiąc, output jest miarą ilości wytworzonych rozwiązań, outcome jest miarą adekwatności tych rozwiązań do potrzeb użytkowników, klientów i twórcy produktu, a impact jest miarą skutków (zmiany zachowania, zmiany działania, zmiany rynkowej itd.), jakie udało się uzyskać.

O ile więc wysoki outcome zwykle jest dobrą promesą uzyskania wartości, to dopiero zmierzenie impactu pozwala potwierdzić, że wartość tę uzyskujemy.

W następnej części…

W drugiej części cyklu omawiam rodzaje miar wartości (i nie tylko) oraz ich przykłady. Podpowiem też, na co warto zwrócić uwagę, definiując takie miary i korzystając z nich.

Przeczytaj część drugą