Blog

Wśród powodów, dla których organizacje i zespoły stosują metody zwinne, często wymieniana jest wydajność zespołów. Czym owa wydajność jest? Odpowiedzi na to pytanie bywają różne. Czasami chodzi o większą produktywność, czasami o poprawę skuteczności działania zespołu. Lub po prostu o to, by zespół „dostarczał” więcej rozwiązań i robił to szybciej. Bywa, że rozmówcy jednym tchem wymieniają wszystkie te rzeczy, a pociągnięci za język nie potrafią wyjaśnić, co w praktyce miałoby to oznaczać dla organizacji, zespołów i rozwiązań, jakie wytwarzają.

W czasach kryzysu, w jakie właśnie wchodzimy, kluczem do przetrwania dla wielu firm będzie umiejętność znalezienia oszczędności. Przerwanie z dnia na dzień większości toczących się projektów i zwolnienie zaangażowanych w nie ludzi niekoniecznie świadczyć będzie o takiej umiejętności, choć zapewne i to będzie miało miejsce w niejednej firmie. Dobrze zarządzane organizacje skupią się teraz – bardziej niż zwykle – na ocenie, co warto kontynuować, a co generuje nieuzasadnione koszty i powinno stać się podmiotem redukcji.

Co to jest efektywność?

Efektywność to stosunek wysiłku włożonego w robienie rzeczy wartościowych (potrzebnych, użytecznych) do całości nakładu pracy poświęconego na ich osiągnięcie. Inaczej mówiąc ta efektywność jest tym większa, im mniej robi się rzeczy niepotrzebnych, które nie skutkują niczym wartościowym, ani nie przybliżają organizacji (zespołu) do osiągnięcia oczekiwanego celu.

Jakie mogą być objawy małej efektywności? Na przykład, jeśli niska jest jakość rozwiązań wytwarzanych przez zespół, konieczne jest naprawianie błędów i usuwanie skutków, jakie błędy te spowodowały. Wysiłek taki generuje koszty, a nie przynosi niczego nowego i wartościowego. Wydatki skonsumowane są nie na rozwój, ale na dociągnięcie jakości produktu lub usługi do akceptowalnego poziomu.

Niską efektywność mają również zespoły budujące rozwiązania najwyższej możliwej jakości, na które nikt nie czeka. Takie, których nikt nie potrzebuje i używać nie zamierza. Z tego płynie wniosek, że na efektywność zespołu pracują nie tylko ci, którzy wytwarzają rozwiązania (w Scrumie jest to development team) ale również ci, którzy podejmują decyzję o tym jakie rozwiązania mają powstać (w Scrumie odpowiada za to Product Owner).

Co to jest produktywność?

W potocznym rozumieniu jest to ilość rozwiązań, które zespół wytwarza w jednostce czasu. Ale to rozumienie jest błędne – produktywność jest tym samym, co efektywność opisana wcześniej. Bo przecież ciężko mówić o produktywnym zespole, jeśli wytwarza on bardzo dużo rzeczy, ale większość z nich jest całkowicie zbędna.

Co to jest skuteczność?

Najprościej jak się da: jest to zdolność do osiągania sukcesu. Skuteczny zespół to taki, który jest w stanie powtarzalnie wytwarzać wartościowe rozwiązania. Im ta powtarzalność większa i im wartość tego, co jest wytwarzane wyższa, tym lepsza jest skuteczność zespołu. Wynika z tego prosty wniosek, że ciężko o skuteczność, jeśli brak efektywności.

Wiele zespołów stara się za wszelką cenę „dowieźć” wszystko, co podjęły do realizacji. Celem jest nie tyle uzyskanie wartościowych efektów (rozwiązanie problemu lub wywarcie pożądanego wpływu na otoczenie – uzyskanie oczekiwanej zmiany), ale rozliczenie się ze zleconej pracy. Tymczasem zespoły, które ze stuprocentową powtarzalnością „dowożą” wszystko, nie zadając pytań „czy warto?” lub „po co to robimy?” prawie nigdy nie działają skutecznie.

Dlaczego tak? Bo jedną z umiejętności, która jest niezbędna, by skutecznie rozwiązywać problemy, jest zdolność do poszukiwania lepszych, alternatywnych rozwiązań. Pozostawanie w trybie pracy „wykonujemy całą zleconą pracę w terminie i zgodnie z ustaleniami” nijak temu nie sprzyja. W najlepszym razie zespół zmarnuje okazję, by zrobić coś lepiej, a bywa, że robi coś w ogóle niepotrzebnego lub wręcz szkodliwego.

Ocena efektywności i skuteczności zespołu

Podstawowym kryterium oceny, z której wynikają wszystkie inne, jest odpowiedź na pytanie: czy zespół generuje wartość uzasadniającą jego istnienie. Oczywiście to, co jest miarą tej wartości i w jaki sposób zostanie ona sprawdzona, może różnić się znacząco w zależności od organizacji i charakteru działań, jakie zespół realizuje.

W komercyjnych przedsięwzięciach taką podstawową miarą będą pieniądze. Nie ma racji bytu zespół, który nie potrafi przynieść firmie przynajmniej tyle, ile kosztuje jego utrzymanie. A w wielu firmach takie zespoły funkcjonują przez lata, produkując niepotrzebne rozwiązania. Co więcej, z różnych politycznych (przez małe „p”) powodów, jest to tolerowane. Kryzys, który nas czeka, może zmienić ten stan rzeczy – zespoły, które są studnią bez dna do wrzucania w nie pieniędzy, przestaną istnieć, albo pociągną na dno swoją organizację

W przedsięwzięciach nie nastawionych wprost na zarabianie pieniędzy ocena, czy warto utrzymywać zespół, wydaje się trudniejsza. Ale to pozorna trudność: organizacje społeczne dysponują zazwyczaj ograniczonymi środkami i umiejętność ich oszczędnego wydawania jest kluczowa. Można i trzeba dokonać bezwzględnej oceny na ile zespół swymi działaniami wspiera osiąganie celów statutowych organizacji lub jej misję, a na ile jedynie generuje koszty. Oczywiście tu również może pojawić się Polityka (tym razem przez duże „P”) – tym niemniej kryzys i po niej przejedzie ciężkim walcem.

Efektywność pozorna

Organizacje na różne sposoby oceniają, czy zespoły działają skutecznie i są produktywne. Wiele z nich liczy wprost zyski, jakie utrzymywanie zespołu przyniosło – i to wydaje się najrozsądniejsze, przy czym pamiętać należy, że niektóre inwestycje zwracają się dopiero po pewnym czasie. Nie można też zapominać o konieczności pozyskiwania kompetencji i technologii potrzebnych do dalszego rozwijania produktów również w przyszłości.

Gorzej, jeśli w organizacji funkcjonuje wykrzywione rozumienie efektywności, a ocena skuteczności skupia się na ilości, a nie jakości wytworzonych rozwiązań. Poniżej kilka przykładów takich nieporozumień.

Często spotykane jest dążenie, by dostarczać więcej i szybciej – a znamiennie niemal zawsze towarzyszy temu monitorowanie velocity zespołu (czy aby nie spada?). Czy z faktu, że zespół dostarcza coraz więcej, wynika automatycznie jakakolwiek wartość? Oczywiście nie. Być może szybko przyrastająca ilość funkcjonalności i cech produktu obniża jego atrakcyjność dla użytkowników, którzy nie są zdolni do akomodacji wszystkich wpychanych im na siłę nowinek.

O „dowożeniu” już pisałem wcześniej: zespoły, których głównym imperatywem w działaniu jest przede wszystkim skończyć wszystko, co podjęły do realizacji, są bardziej szkodliwe niż efektywne czy skuteczne. Pojawia się robienie rzeczy na siłę, byleby zdążyć. Szacunki pracochłonności podawane są „z zapasami bezpieczeństwa”, rozrasta się faza analiz – bo to zabezpiecza przed obiecaniem, że „dowiezie się” coś, co potem okaże się nieosiągalne.

Zdarza się, że zespoły ocenia się przez wolumen artefaktów, które wytwarzają. W myśl tego rozumowania im więcej kodu, dokumentacji, testów itd., tym produktywniejszy zespół. Specyficznym wariantem tego podejścia do oceny efektywności jest liczenie, ileż to nowych funkcjonalności wytworzono w każdym sprincie. Albo wręcz: ile pojedynczych wymagań (a w Scrumie elementów backlogu produktu) udało się zrealizować. Jednocześnie brak sprawdzenia realnej wartości, jaką wszystkie te rzeczy komukolwiek dają…

Najbardziej upiornym, a wciąż spotykanym w wielu miejscach podejściem jest drobiazgowe sprawdzanie godzin, które członkowie zespołów poświęcili na różne rzeczy. Już samo raportowanie czasu pracy detalicznie co do godziny (a zdarza się, że i co do kwadransa!) spowalnia zespół i czyni go mniej efektywnym w działaniu. A jeśli zadania, na których realizację raportuje się godziny, mają różną ważność (lub wartość) dla organizacji, pojawia się zachęta by robić tylko te „ważne i wartościowe rzeczy”.

Skutki tego są opłakane, bo prawie zawsze rzeczywistość zaczyna odstawać od oczekiwań: to, co jest „ważne” dla organizacji i uznawane za wartościową pracę niekoniecznie jest tym, co naprawdę należałoby robić w konkretnej sytuacji.

Sensowne miary efektywności zespołów

Skoro o efektywności i skuteczności najlepiej świadczy przyrost wartości rozwiązań lub produktów, jakie zespół wytwarza, warto powiązać z tą wartością ocenę zespołu.

To oczywiste rozwiązanie w wielu organizacjach nie znajduje zastosowania z prostej przyczyny: nie da się tak ocenić wyłącznie tych, co budują rozwiązania, bo ocena ta nieuchronnie obejmie decydentów – tych, którzy wskazują, co warto wytworzyć. A to nie wszędzie jest pożądane…

Przyjmijmy, że mamy do czynienia z dojrzałą organizacją, w której partykularne interesy poszczególnych managerów i decydentów nie dominują nad potrzebami firmy. Jakich miar użyć? Bo przecież na pewno nie informacji o velocity czy ilości zaraportowanych godzin.

W biznesie, zwłaszcza w sytuacji kryzysowej, liczy się czas. Lub inaczej: szybkość, z jaką organizacja może zareagować na zmianę i wykorzystać pojawiającą się na chwilę okazję lub zabezpieczyć się przed zbliżającymi problemami. Efektywne zespoły nie potrzebują dużo czasu od momentu, gdy pojawi się potrzeba, do chwili, gdy gotowa jest adekwatna odpowiedź. Nie chodzi przy tym wyłącznie o sam czas budowania rozwiązania (cycle time) ale również jak długo trzeba czekać, by realizację tę rozpocząć i ile upłynie czasu, nim produkt albo usługa faktycznie zostanie użyta (a więc o lead time).

Miary, jaką jest lead time, nie da się łatwo zmanipulować – skrócenie jest możliwe tylko wtedy, jeśli zacznie się coś faktycznie robić lepiej. Można to osiągnąć pracując szybciej, używając lepszych narzędzi, automatyzując powtarzalne procesy lub… przestając wytwarzać rzeczy zbędne.

Gdy czasy zaczynają być wyjątkowo niestabilne ustalenie, co warto robić, może być wyjątkowo trudne. A taka jest nasza rzeczywistość tu i teraz: po epidemii koronawirusa nastąpi załamanie gospodarcze o dużej amplitudzie. Krótki lead time to nie dość, by wyjść obronną ręką z kryzysu. Potrzeba jeszcze umiejętności szybkiego walidowania hipotez biznesowych. Można pokusić się zatem o kolejną miarę efektywności przy porównywaniu zespołów: które z nich szybciej i przy minimalnych kosztach potrafią dostarczać odpowiedzi na kluczowe pytanie: czego rynek potrzebuje teraz i co warto zrobić.

Produktywność implikuje redukcję marnotrawstwa, warto więc i z tej perspektywy spojrzeć na zespoły. Przy czym marnotrawstwo to będzie zawsze mieć dwa wymiary: straty czasu i środków na wytworzenie rzeczy zbędnych, oraz niskiej jakość rozwiązań, które muszą być potem korygowane, naprawiane, utrzymywane w działaniu itd. Generalnie wszystko, co nie przynosi wartości oraz to, co negatywnie wpływa na użytkowników lub klientów, jest marnotrawstwem.

Warto więc ocenić zespoły przez pryzmat ilości błędów i problemów, które nie zostały wykryte w testach i znalazły się w produkcie lub usłudze przekazanej użytkownikom. Warto sprawdzać, które funkcje są faktycznie używane. A przede wszystkim trzeba sprawdzić, jak produkt postrzegają użytkownicy i jaką ma on dla nich wartość. Bo tylko wtedy będą skłonni za niego zapłacić.

Zwrot z inwestycji

Wszystkie opisane wcześniej propozycje, co mierzyć, nie zastępują wskaźnika, który powinien mieć rozstrzygające znaczenie: czy organizacji opłaca się utrzymywać zespół do robienia tego, czym aktualnie się zajmuje. Nie sposób mówić o efektywności ani o skuteczności tam, gdzie brak efektów – gdy marnowane są na coś pieniądze.

Jeden z moich kolegów mawia, że prawdziwie efektywny zespół to taki, którego skład jest minimalny, ale wystarczający do osiągania celów, jakie są przed nim stawiane. Ciężko się z nim nie zgodzić, czyż nie?

Cechy sprawnych i efektywnych zespołów

Przede wszystkim to zespoły działające świadomie. Mają jasną wizję produktu, który realizują i dobrze określony cel działania w każdym momencie. Rozumieją potrzeby tych, na rzecz których działają i mają wystarczający poziom empatii dla tych potrzeb, by w pełni zaangażować się w ich zaspokojenie.

Niezbywalnym składnikiem niezbędnym do osiągnięcia dużej sprawności i produktywności jest umiejętność ciągłego uczenia się i doskonalenia: praktyk, sposobu pracy, wiedzy technicznej itd. Pomaga w tym profesjonalizm, z którym przychodzi asertywność i wynikający z niej brak akceptacji dla bylejakości, oraz przekonanie, że jeśli już coś robię, mam zrobić to dobrze zgodnie z zasadami sztuki.

Istnienie silosów kompetencyjnych, trzymanie się kurczowo jednej specjalizacji, podział na role „gorsze” i „lepsze” w zależności od kompetencji, doświadczenia zawodowego lub stażu pracy w firmie – to wszystko ogranicza efektywność, a często uniemożliwia jej osiągnięcie.

Metody takie jak Kanban lub Scrum kładą nacisk na zespół i jego dojrzałość. Scrum wprost definiuje zespół developerski (ale też zespół scrumowy) jako wszechstronny (ang. cross-functional) i samoorganizujący się. Inne metody również wskazują na konieczność ciągłego rozwoju zespołów, ponieważ jest to najlepszy sposób na podniesienie ich efektywności. Agile nie służy przecież temu, by „było fajnie”, ale właśnie do zwiększenia szansy na sukces organizacji, która zespoły te utrzymuje.

Agile na serio

Zawierucha spowodowana przez COVID-19 już postawiła wiele organizacji przed koniecznością szybkiego dostosowania się do zmiany – z dnia na dzień tysiące osób zamiast w biurze zaczęło pracować zdalnie. Ten niespodziewany, ale w sumie prosty test zwinności, masę organizacji oblało koncertowo. Pozostaje mieć nadzieję, że większość z nich wyciągnie z tego wnioski.

Niestety to nie koniec, a ledwie początek zmian, które pojawią się już za moment. Ograniczenie możliwości podróżowania i mniej lub bardziej dobrowolna kwarantanna wielu ludzi już wstrząsnęły rynkiem. W portalach społecznościowych widać, że fala zwolnień w firmach narasta, a przecież na realne skutki tego, co dzieje się teraz, jeszcze musimy poczekać – na razie to ledwo preludium.

Nadchodzi moment, kiedy efektywne zespoły będą na wagę złota. A jednymi z bardziej produktywnych i skutecznych są te, które są naprawdę zwinne i działają w organizacjach, czyli są Agile na serio.