Blog

Lęk przed anarchią

Na szkoleniach z Agile, w artykułach i podcastach, w książkach i na konferencjach – wszędzie płynie do nas komunikat, że bez samoorganizacji zwinność jest trudna, a może nawet niemożliwa.

Wiele osób boi się jednak tego pojęcia – czy samoorganizacja skończy się dla ich firmy katastrofą, bo każdy będzie robił co mu się żywnie podoba? A może tak naprawdę nic się nie zadzieje, bo każdy uzna samoorganizację za pretekst do nadmiernego luzu, nielimitowanego grania w piłkarzyki albo samowolnego urlopu, nie patrząc na cele firmy i realia projektów?

I czy tak naprawdę ktoś widział tę samoorganizację w praktyce? Czy to jedynie fantazja zachodnich agile’owych guru, którzy wprawdzie piszą ładne i kolorowe książki, ale nie mają zbyt wielu „prawdziwych” doświadczeń z zespołami, bo pracują już tylko jako konsultanci lub konferencyjni mówcy?

Zgadzam się, że samoorganizacja jest niezbędnym fundamentem dobrze rozumianej zwinności. I tak, widziałem ją w praktyce, więc mogę zaświadczyć, że także w polskich warunkach jest nie tylko możliwa, ale i traktowana serio. Poniżej przedstawiam dowody na prawdziwość tej tezy – zapraszam do lektury.

Czym naprawdę jest samoorganizacja

Lubię teorię Andy’ego Brandta o trójkącie samoorganizacji z dwóch powodów – znam go osobiście i pracowałem z nim w czasie, gdy ją tworzył; po drugie to wiele bardzo mądrych i jednocześnie przystępnie napisanych wniosków, których słuszność obserwuję w pracy zespołów.

W największym skrócie, samoorganizacja to forma zarządzania ludźmi (jednostkami, grupami, całymi organizacjami), opierające się o przeświadczenie, że jesteśmy profesjonalistami. To znaczy, że ludzie, którzy wykonują swoją pracę, są specjalistami w zakresie swoich obowiązków, ale dodatkowo mają rozwiniętą etykę pracy i to ta etyka świadczy o ich profesjonalizmie (np. dbają o jakość nawet tam, gdzie nikt tego nie zweryfikuje).

Kiedy mierzymy się z jakimś wyzwaniem, to nikt nie widzi wszystkich detali problemu, żeby nim jednoosobowo zarządzić. Programiści, testerzy, analitycy, menedżerowie itd., widzą tylko pewne składowe tego wyzwania – muszą współpracować dla osiągnięcia celu. Dobrze, gdy za złożone problemy (a z takimi borykamy się zwłaszcza w IT) zabierają się osoby mające najlepszą pozycję do poradzenia sobie z nimi (najczęściej ci, którzy mają z nimi najwięcej styczności w codziennej pracy).

Jednak nie wystarczy zebrać ludzi w zespół i powiedzieć „sami się zorganizujcie”. Nic (albo niewiele) się nie wydarzy w następstwie. Potrzeba rozważnie użyć aż trzech elementów, by zapewnić odpowiednie środowisko dla samoorganizacji.

Samoorganizacja jest trudna

Rozważmy co się stanie, gdybym jako przełożony powiedział mojemu zespołowi „pracujcie najlepiej jak się da” i wyszedł? Zapewne każdy coś sobie „znajdzie do roboty”. Nie mamy jednak żadnej gwarancji, że ich działania przyniosą wartość dla firmy albo że będą zgodne z jej celami. Ba, część działań może się nawzajem znosić, co oznacza stracony czas i pieniądze, ale zero zysku. To konsekwencja nieużycia pierwszego elementu trójkąta samoorganizacji, którym jest Cel (ang. Goal). Żeby wyzwolić kreatywny potencjał i zaangażowanie, musimy pchnąć zespół w kierunku wspólnego celu. Zapewnić, że jest on jasny i wspólny dla wszystkich zainteresowanych, oraz że mamy jednakowe kryteria sukcesu. Innymi słowy – wszyscy tak samo rozumieją do czego dążymy i po czym obiektywnie poznamy, że to osiągnęliśmy. Dlatego np. w Scrumie stosujemy Cel Sprintu (ang. Sprint Goal).

A gdybyśmy nawet znali cel i przedstawili go zespołowi, ale przy okazji użyli magicznego zaklęcia „nie obchodzi mnie jak to zrobicie”? Nawet jeśli jakieś działania zostaną podjęte w kierunku celu (przykładowo: zbudujemy produkt), sposób jego osiągnięcia może nie przynieść spodziewanych korzyści (na przykład: produkt będzie niskiej jakości). Skoro zarządzających nie obchodzi sposób postępowania, to możemy pracować dowolnie, bez ustalania (i co najważniejsze trzymania się) wspólnych zasad, standardów, metod pracy, kryteriów jakości. Legendarne „u mnie działa” jest przejawem braku drugiego elementu trójkąta, czyli Reguł (ang. Rules).

Nie można osiągnąć samoorganizacji bez ram, którymi mogą być używane metody (jak Scrum, Kanban itd.), ustalenia zespołu nt. stylu pracy (np. poprzez Team Canvas) czy istniejące w organizacji standardy jakości (które, jeśli stosujemy Scruma, mogą być podstawą Definiton of Done). Korzystajmy z jednego słownika zasad, a unikniemy kłopotów. Dzięki temu, że wiemy o regułach, możemy się poruszać w ich ramach.

A co, jeśli nie odczuwamy żadnej presji (motywacji)? Nieważne, kiedy rozwiążemy problem, zbudujemy produkt, oddamy projekt – będzie dobrze. Czy wtedy w ogóle znajdziemy w sobie chęć do pracy? Czy będziemy w stanie zbudować sensowy plan działania, podzielić się zadaniami, zmitygować ryzyka? Nawet jeśli – to po co, przecież możemy poczekać? Bez trzeciego elementu trójkąta, Napięcia (ang. Tension), motywacji, często czasowej (np. timeboxu) jest to trudne – czas przecieka przez palce, a praca się nie posuwa. Lepsze jest wprawdzie wrogiem dobrego, ale ostatecznie najpiękniejsze pomysły – jeśli nie zrealizowane na czas – nie przynoszą wartości. Dobrze ustalony timeboxing biorący pod uwagę jakość rozwiązania zabezpiecza nas przed pułapką „polerowania na błysk”. Wpadamy w nią, bo zawsze w naszym rozwiązaniu coś można poprawić i ulepszyć, zamiast przejść z nim do praktycznego użycia i mierzyć się z jego konsekwencjami. Oczywiście presja to nie narzucanie niemożliwych do spełnienia warunków typu „cała aplikacja na jutro”, a bezpiecznik, który pozwala nam tworzyć sensowne rzeczy w sensownym czasie. Nie musi być jedynie presją czasową, mogą istnieć jej inne odmiany, np: „Jeśli nie my podejmiemy decyzję, ktoś inny to zrobi”. Lub „Teraz jest dobry moment, by to zrobić – więc korzystajmy z tego czasu”.  Albo „Pojawiła się możliwość, na którą długo czekaliśmy, więc skorzystajmy z niej”. Ważne, by presja była jasno postawiona.

Samoorganizacja jest sensownym rozwiązaniem

Pisałem, że uważam samoorganizację za bardzo ważną (jeśli nie niezbędną) dla zwinności. Wielokrotnie sam widziałem jej przykłady i wiem, że nie można szybko i mądrze reagować na potrzeby rynku, gdyby tylko jedna osoba miała zarządzać całym przedsięwzięciem.

W jednej z firm potrzebowaliśmy znaleźć sposób na zidentyfikowanie, spisanie i usprawnienie skomplikowanego procesu biznesowego, który był bardzo rozczłonkowany pomiędzy różne departamenty. W skrócie: sporo pracy wykonywano ręcznie a know-how znajdowało się jedynie w głowach uczestników tego procesu. Mieliśmy zespół złożony z osób o różnych profesjach, a zarząd nadał nam jasny cel: do końca roku musimy być w stanie przeprowadzić minimum jedną operację od A do Z z użyciem tego procesu w odświeżonym (i odchudzonym) stylu.

Nie mogliśmy rozpisać tego procesu od początku do końca i po prostu podzielić się zadaniami – nikt nie znał całości, a niektóre informacje były sprzeczne! Byliśmy skazani na odkrywanie niewiadomych.

Samoorganizacja zadziałała nam właśnie dzięki trzem elementom trójkąta:

1. Cel został nam nadany z zewnątrz, ale miał jasne kryteria sukcesu (minimum jedna operacja end-to-end). Dzięki temu czuliśmy motywację, bo zadanie było ambitne, ale nie niemożliwe oraz wiedzieliśmy czego dokładnie zarząd od nas oczekuje.
2. Istniał ogólny timebox (do końca roku), ale ponieważ postanowiliśmy używać Scruma, to mieliśmy też osobne timeboxy wynikające ze zdarzeń scrumowych. Praca iteracyjna zmuszała nas do zaprezentowania nowych odkryć co dwa tygodnie, a świadomość, że na osiągnięcie celu mamy tylko kilka miesięcy, była świetnym bezpiecznikiem – odrzucaliśmy każdą pracę, która nie prowadziła nas do nadrzędnego celu.
3. Reguły (np. kiedy i jakie spotkania, kto jest w zespole, jak pracujemy) wynikały po części ze Scruma, po części z ustaleń zespołu. Jego członkowie np. sami wymyślili formułę warsztatów, podczas których odkrywali nowe elementy procesu wraz z przedstawicielami innych departamentów. Były one wpisane we framework ich pracy. Oprócz tego użyliśmy Team Canvasu , żeby ustalić, jak działamy jako zespół, co jest dopuszczalne, jakie są „reguły gry”, oraz jakie standardy musimy spełniać, by organizacja uznała nasz proces za oficjalny.

Żaden menedżer nie przychodził kontrolować sposobu wykonania naszych „tasków”. Interesariusze widzieli regularnie nową wersję procesu w użyciu, więc nie mieli powodów do niepokoju. Jako zespół narzekaliśmy co najwyżej na niedostępność kolegów z innych części firmy lub na to, że zawczasu nie przekazali nam czegoś, co uznali za mniej istotne. Z tego powodu czasem wyważyliśmy otwarte drzwi albo zrobiliśmy coś działającego, lecz „po naszemu” i w następnej iteracji dokonywaliśmy zmian. Mieliśmy jednak świadomość, że zaufanie położone w naszym profesjonalizmie – zdolności do własnego zarządzania naszą pracą – procentuje.

Jeśli chcecie nauczyć się tak stosować samoorganizację do osiągania Waszych celów, zobacz nasze warsztaty Samoorganizacja w zespole zwinnym.