Blog

Dyktatorzy i anarchiści

W rzeczywistości naszych biur, zespołów i projektów często spotykamy te dwa typy menedżerów. Menedżerowie – dyktatorzy niespecjalnie chcą delegować zadania (bo jak wówczas skontrolują, czy zostały wykonane w jedyny słuszny – ich – sposób, jeśli sami tego nie wykonają?), co prowadzi do tzw. pułapki mikrozarządzania. W tę pułapkę wpadają kierownicy i ich zespoły, kiedy ci pierwsi muszą w każdej, nawet najdrobniejszej sprawie wypowiedzieć swoje zdanie, nałożyć poprawki i sugestie, być może nawet przeforsować swoją całościową koncepcję. Zespoły nie czują wtedy potrzeby ani kreatywnego podejścia do problemu, ani dbania o jakość proponowanych rozwiązań – przecież i tak na koniec trzeba je będzie mniej lub bardziej zmienić pod dyktando szefa… A skoro oni nie dbają, to szef czuje się w obowiązku poprawiać ich i od początku kontrolować mocniej – tak oto błędne koło się zamyka. Dyktatorzy nie mogą się też skupić na wykonywaniu wartościowej pracy, nie mają czasu na podejmowanie decyzji strategicznych – bo jest on konsumowany na każdą, nawet najbardziej doraźną decyzję.

Jeśli dyktatorzy już muszą coś oddelegować, to przekazują uprawnienia w ściśle określonych obszarach, pod warunkami i (najlepiej) na ograniczony czas. Stoją na stanowisku, że nikt nie jest uprawomocniony do samodzielnego działania od początku – musi się pojawić jakaś siła bądź władza (np. przełożony), która dopiero z wyżyn swojego autorytetu sceduje niektóre uprawnienia decyzyjne na podwładnego. W ten sposób skupiają się tylko na “legalnym” czy też “autorytarnym” wymiarze uprawomocnienia pracowników i decydują, kto z nich dostąpi tego swoistego “zaszczytu”.

Na drugim krańcu stoją menedżerowie – anarchiści. Niosą wysoko swój sztandar wolności i przekonują, że każdy jest domyślnie uprawomocniony i żaden menedżer, kierownik czy dyrektor nie musi, a nawet nie może, decydować o tym, kto i za co odpowiada w samoorganizującym się  zespole. Wolą się postrzegać w roli lidera, a nie szefa, czyli doradzić, konsultować, ale podejmować decyzje jako kolektyw. Taka anarchia brzmi przyjemnie – kto bowiem nie chciałby się cieszyć taką swobodą? Ma jednak swoje ciemne strony: co z decyzjami, których nikt nie chce podejmować samodzielnie? Co z tymi, co do których nie mieliśmy świadomości, że muszą być w ogóle podjęte? A co z tymi, które np. z powodów prawnych wymuszają odpowiedzialność konkretnej osoby? Skąd mam wiedzieć, czy rzeczywiście mogę podjąć jakąś decyzję samodzielnie?

Problem polega na tym, że odpowiedzialność nie jest binarna. Choć w języku polskim używamy rozróżnienia: być pociąganym do odpowiedzialności (a więc ktoś egzekwuje nad nami swój zewnętrzny autorytet) i poczuwać się do odpowiedzialności (sam wewnętrznie czuję, że mam zdolność do wzięcia odpowiedzialności i działania w pewnym obszarze), to między tymi dwoma punktami jest wiele sytuacji pośrednich. Rzadko znajdujemy się w sytuacji pełnej dyktatury albo totalnej anarchii. Decyzje zapadają albo drogą konsensusu, albo zgodnie z wewnątrzfirmową ścieżką decyzyjną, albo wręcz na zasadzie utartej, nieformalnej tradycji – po prostu ktoś zawsze decydował o jakichś tematach, więc gdy potrzebujemy decyzji w tej kwestii, to idziemy zapytać o zgodę tę osobę.

Siedem poziomów delegacji – Delegation Poker

Skoro już wiemy, jak na delegowanie zapatrują się dyktatorzy i anarchiści, to może należy się zastanowić, czy obie te grupy nie popełniają jednak wspólnego błędu –  tj. patrzą na odpowiedzialność jako na coś oddawanego (albo nie) z góry hierarchii na dół. Nie rozważają możliwości obustronnej delegacji szef-zespół, nie biorą też pod uwagę aspektu rozwijania we współpracownikach poczucia odpowiedzialności (bo dyktatorzy tego nie potrzebują, a anarchiści uważają, że skoro każdy już jest odpowiedzialny, to nie trzeba o to dodatkowo dbać). I jedni i drudzy muszą przemyśleć swoje stanowisko i opuścić okopane pozycje. Przyglądając się praktyce różnych organizacji i sięgając po wiedzę z obszaru Management 3.0, można pokusić się o określenie siedmiu poziomów delegowania uprawnień między przełożonymi i podwładnymi.

Gdy jesteś menedżerem, możesz działać na takie sposoby:

1. “Powiedz” – podejmę decyzję samodzielnie i tylko poinformuję mój zespół. Nie będę nikogo pytać o zdanie, przekonywać ani tłumaczyć.
2. “Przekonaj” – nadal podejmę decyzję samodzielnie, ale włożę wysiłek w wyjaśnienie moich motywów zespołowi tak, by je zrozumieli i poparli.
3. “Skonsultuj” – zanim zdecyduję, zapytam innych. Przemyślę ich zdania i sugestie, a potem ogłoszę swoją decyzję.
4. “Uzgodnij” – mój głos jest tak samo ważny, jak wszystkich innych. Decyzję podejmiemy wspólnie.
5. “Doradź” – to zespół ostatecznie zdecyduje, ale nim to zrobią, powiem im, co o tym sądzę, podzielę się ekspercką wiedzą, ewentualnie podsunę swoją wizję. Może nawet wezmą ją pod rozwagę.
6. “Zapytaj” – zespół zdecyduje, ale będę wdzięczny, jeśli poświęcą mi czas i wyłożą swoje racje. Chcę ich zrozumieć.
7. “Oddeleguj” – sami zdecydujecie i sami zrobicie, nie muszę nawet o tym wiedzieć, bo to zajęłoby mój czas i rozpraszało uwagę.

Jak widać, poziom 1 odpowiada dyktatorom, poziom 7 – anarchistom. Poziomy 2 i 6 są swoim lustrzanym odbiciem: albo to menedżer przekonuje pracowników do słuszności decyzji, albo pracownicy menedżera. Podobnie z poziomem 3 i 5 – obie strony zasięgają swojej opinii nawzajem, zanim podejmą stosowne działania. Na poziomie 4 wszyscy są równi, procesem decyzyjnym rządzi konsensus.

Jak zbudować Delegation Board metodą Delegation Pokera?

Skoro niebinarny charakter delegacji zakłada, że owszem – niektóre decyzje zapadną na drodze wspólnego porozumienia (nawet bez wiedzy szefa), niektórymi zawładnie żelazna ręka dyrektora – ale lwia część będzie wymagała jakiegoś stopnia obopólnego porozumienia, to musimy znaleźć sposób uzgodnienia i zwizualizowania tych obszarów i odpowiednich poziomów delegacji w nich. Dlatego warto sięgnąć po proponowaną w podejściu Management 3.0 technikę Delegation Board – Tablicy Delegacji, dodatkowo używając kart Delegation Poker.

1. Wszyscy uczestnicy spotkania (menedżer, członkowie zespołu itd.) otrzymują talię siedmiu kart z odpowiednimi poziomami delegacji. Pod tym linkiem znajdziecie oficjalne karty do samodzielnego wydruku.
2. Następnie uczestnicy wspólnie ustalają obszary, co do których mają być podejmowane decyzje – na poniższym zdjęciu uczestnicy szkolenia Management 3.0 Foundation określali, kto może decydować w kwestii różnych aspektów nowego projektu identyfikacji wizualnej firmy: decyzji o zmianie logo, przeznaczeniu budżetu, wyboru dostawcy, napisaniu briefu, wyboru projektu graficznego i stworzenia planu wdrożenia nowej grafiki na wszystkich firmowych dokumentach i stronach internetowych.
3. Obszary są ujmowane w wierszach tablicy, a poziomy delegacji w kolumnach.
4. Każdy z uczestników samodzielnie odpowiada sobie na pytanie “Gdybym ja był menedżerem, to zdecydowałbym w danym obszarze na poziom delegacji nr…” i wybiera odpowiednią kartę, ale jeszcze nie pokazuje jej współuczestnikom.
5. Wszyscy zagrywają karty na stół, odkrywając swoje opinie o poziomie delegacji dla danego tematu. Rozpoczyna się dyskusja, czasem rządzona dwiema zasadami:
   1. Zasadą najwyższej mniejszości – każdy uczestnik dostaje tyle punktów, ile ma jego karta, chyba że są osoby, które wybrały najwyższą kartę – te osoby nie dostają punktów, jeśli względem całej grupy są w mniejszości. Przykład? W pięcioosobowym zespole zagrano karty 3, 4, 4, 5, 7. Punkty dostają gracze od kart 3, 4, 4, 5, natomiast jedyny gracz z kartą 7 nie dostaje nic i jego karta jest odrzucana. Chodzi o to, by delegować możliwie najwięcej i najdalej, ale nie wszystko do ekstremum i zawsze.
   2. Zasadą najniższej mniejszości to odwrotnie reguła – jeśli gracz, który zagrał najniższą kartę jest w mniejszości, jego karta się nie liczy. Chodzi o to, by nie zostawiać każdego obszaru jako samodzielnej decyzji szefa (poziom 1).
6. Ćwiczenie trwa do momentu, gdy ustalimy poziomy delegowania dla wszystkich zagadnień lub gdy skończy się czas przeznaczony na dyskusje.

Oczywiście istnieje wiele wariantów gry w Delegation Pokera. Zachęcamy do szukania inspiracji lub tworzenia własnych reguł, lepiej pasujących do Waszego kontekstu.

Jak widać, w toku ćwiczenia powstała Tablica Delegacji, jasno określająca, kto i na jakim poziomie może podjąć decyzję – np. o wielkości budżetu zdecyduje wyłącznie menedżer na poziomie 1, wybór grafika, który przygotuje projekt, jest odpowiedzialnością zespołu na poziomie 6 (wybiorą dostawcę na rynku i przekonają szefa, że dobrze wybrali), a deadline na zakończenie projektu ustalą wszyscy wspólnie (poziom 4).

Zdjęcie ze zbiorów autora

Jakie są zalety Tablicy Delegacji?

• Jest przejrzystym narzędziem, pozwala łatwo identyfikować obszary i poziomy decyzyjności nawet niedoświadczonym członkom zespołu.
• Wzmacnia wzajemne zaufanie – każdy coś oddaje i coś zyskuje, wierząc, że jako różnorodna grupa podejmujemy lepsze decyzje – bo wnosimy różne doświadczenia, wiedzę i spojrzenia na problem.
• Pomaga zespołowi rozwijać poczucie odpowiedzialności, a menedżerom – odzyskiwać czas na wartościową pracę.
• Broni samoorganizacji przed chaosem – wiemy jasno, gdzie możemy się bezpiecznie poruszać i nie przekraczamy kompetencji. To nie anarchia, raczej wyraźnie zaznaczone pole dla samoorganizacji – wewnątrz pola możesz robić co i jak zechcesz, ale nie przekraczaj ustalonych granic.