Blog

Co najbardziej boli w niezwinnym HR?

Kiedy spytałem różnych znajomych pracujących w HR, czego w organizacjach mieniących się „agile’owymi” oczekuje się od ich działów, udało mi się zebrać powtarzające się odpowiedzi w siedem obszarów odpowiedzialności Zasobów Ludzkich:

1. Ocena pracy i wydajności
2. Bonusy i nagrody
3. Feedback, pochwały i uwagi
4. Rozwój talentów
5. Zatrudnianie i zwalnianie
6. Zgodność z regulacjami i przepisami
7. Budowanie kultury zaangażowania, employer branding

Co ciekawe, to nic nowego – to wciąż obszary tradycyjne z punktu widzenia HR, ale według moich rozmówców istnieją nieśmiałe próby poszukiwania w nich nowych działań. Być może linijka zaczerpnięta z Manifestu Agile, „Ludzie i interakcje PONAD procesy i narzędzia”, zasiała jakieś ziarenko zmiany w niektórych umysłach, ale zdecydowana większość pytanych jest zgodna – nic, lub prawie nic zwinnego nie dzieje się w ich działach HR w zorganizowany sposób. Wszystko jest efektem oddolnej pracy entuzjastów większej zwinności, niekiedy z wielkim uporem starających się zmieniać zastane procedury.

Zastanawiałem się, czy istnieją agile’owe praktyki czy metody, które mogą otworzyć taki dział na odrobinę zwinniejszą pracę.

Chociaż w Scrumie czy Kanbanie nie znajdzie się odpowiedzi jak sobie radzić z tymi wyzwaniami, to już na przykład Management 3.0 oferuje sporo gotowych technik, świetnie wpasowujących się w pracę HR, a szczególnie Agile HR. Przeglądając niektóre z pomysłów Jurgena Appelo i spółki, postanowiłem skupić się na jednym, najbardziej odczuwalnym w mojej opinii problemie.

Jak to: ocena raz na rok?

Mamy ów problem z roczną oceną – skoro w Agile przesuwamy odpowiedzialność z jednostek na zespoły, budujemy kulturę pracy grupowej, a nie samotnych herosów kodowania, to znaczy, że mierzenie i ocenianie „wydajności” czy też „pracowitości” poszczególnych osób nie ma tu racji bytu. Ostatecznie powinien liczyć się efekt pracy zespołowej, szczególnie że praca nad złożonymi produktami jest wysiłkiem intelektualnym – przebiega nieliniowo i nie ogranicza się tylko do stukania w klawiaturę. Dlatego HR-owy klasyk, jakim jest całoroczna ocena 360 stopni, powinien odejść do lamusa. Po pierwsze – mało do powiedzenia ma tu sam oceniany pracownik (oceniają go wszak współpracownicy i przełożeni), a po drugie – pętla informacji zwrotnej raz na rok, czy nawet raz na kwartał jest zbyt powolna, szczególnie gdy porównać ją z informacją uzyskiwaną choćby na koniec każdej iteracji. Po trzystu dniach naprawdę nie sposób zapamiętać wszystkich mocnych lub słabszych momentów.

Poza tym, według czego mierzyć efektywność takiego pracownika? Linijkami kodu? Liczbą rozwiązanych błędów? Wykonanych ticketów w Jirze? Godzin spędzonych nad danym zadaniem?

W Management 3.0 istnieje technika Scoreboard Index, którą uważam za godną polecenia zespołom chcącym samodzielnie mierzyć swoją efektywność pracy (i odnosząc ją do zespołu jako całości, nie do poszczególnych członków). Wystarczy zastosować się do trzech zasad:

1. Raz na tydzień oceniać się w kontekście ustalonych metryk (a one mogą wynikać np. z OKR-ów). O tym, jak dobrze ustalać metryki, Jurgen Appelo popełnił kiedyś ciekawy wpis.
2. Robić to w na tyle prosty sposób, by trwało to krótko i ewentualnie łatwo można było zmieniać metryki.
3. Koniecznie wizualizować wyniki, by każdy mógł szybko ocenić rezultat (i to, czy osiągamy progres).

Dzięki temu informacja o tym, czy zespół dobrze wykonuje swoją robotę jest dostępna „na już”, a możliwość reakcji – prawie natychmiastowa. W tym kontekście widać też, że cele roczne nie przystają do zwinnej organizacji. W ciągu roku mogą się zmienić wiele razy (zmiana otoczenia biznesowego, technologii itd.), więc ostatecznie rozliczalibyśmy pracowników z czegoś, co dawno się zdezaktualizowało.

Jak elegancko przekazać uwagi?

Jeśli natomiast chcesz, żeby pracownik naprawdę rozumiał i czuł co może usprawnić w swojej pracy, sugerowałbym zapoznanie się z inną techniką Management 3.0, zwaną Feedback Wraps. Słysząc korporacyjny slang o „wymierzaniu feedbacku” przechodzą mnie ciarki, bo już widzę podwładnego zasypywanego całą listą zarzutów. O pierwszych zdąży już zapomnieć nim szef dojdzie do końca listy (chociaż niektórzy menedżerowie, najwyraźniej po „miękkich szkoleniach”, stosują szablon mała pochwała – właściwa krytyka – zachęta do poprawy. To nie działa, ludzki mózg skupi się tylko na krytyce i wytnie resztę).

Zamiast tego polecam poćwiczyć przekazywanie informacji zwrotnej w tak ustrukturyzowany sposób:

1. Opisz swój kontekst (do czego się odnosisz?)
2. Wymień swoje obserwacje (co obserwujesz?)
3. Wyraź swoje emocje (jak się względem tych obserwacji czujesz?)
4. Posortuj według wartości (od czego warto zacząć?)
5. Zakończ sugestiami (i tym, w jaki sposób możesz pomóc?).
6. Zachowaj to na piśmie (dla przejrzystości).

Przewaga tej techniki polega na podaniu oczekiwań w bardzo konkretny sposób – nie są to ogólne uwagi o brakach czy niedociągnięciach, ale precyzyjne odwołania do zaobserwowanych sytuacji. Możesz też ćwiczyć z modelem STAR, w którym wskazujesz na Sytuacje (okoliczności, w których znalazła się ta osoba), Taski (zadania, z którymi przyszło się jej mierzyć), Akcje (zachowania, które podjęła) i Rezultaty (efekt jej działań).

To jak zacząć?

Z pewnością w organizacjach o ustalonych procedurach zmiana nie pojawi się z dnia na dzień. Jednak, gdy jako pracownik HR następnym razem staniesz przed wyzwaniem oceniania lub przekazywania feedbacku, odważ się spróbować zrobić to w inny sposób.

Jeśli chcesz poznać inne zwinne eksperymenty, odwiedź szkolenie Management 3.0.