Blog

Kompetencje

Kompetencja to wg. Słownika języka polskiego PWN „zakres czyjejś wiedzy, umiejętności i doświadczenia”, rozumiany też jako zdolność do zajmowania się określoną sprawą. Potocznie rozumiemy je jako wykształcenie, ukończone szkolenie lub warsztat, pojęcie o temacie. Oczywiście do zdobycia kompetencji w niektórych dziedzinach wystarczy przeczytać odpowiednią książkę lub zobaczyć instruktażowy film, inne jednak wymagają lat żmudnych ćwiczeń. Generalnie można wyodrębnić cztery aktywności, które pozwalają zwiększać kompetencje pracowników:

1. Sam się nauczę – przeczytam, obejrzę, wysłucham podcastu itp., wykorzystam dedykowany czas w pracy na pogłębianie wiedzy.
2. Ktoś mnie nauczy – wezmę udział w szkoleniach, odwiedzę wewnętrzne warsztaty czy meetup.
3. Sam się nauczę, a ktoś mnie wesprze w rozwoju i podpowie – mentoring i coaching.
4. Wezmę udział w przygotowanym eksperymencie – np. firmowy hackathon, mający szybko przetestować nowe pomysły lub stworzyć rozwiązanie dla istniejących problemów.

Po co i jak rozwijać kompetencje nas i naszych zespołów? Oczywiście pierwsza odpowiedź jest oczywista: im wyższe kompetencje, tym naszą pracę wykonujemy sprawniej, a tym samym efektywniej osiągamy cele i zbliżamy organizację do rynkowego sukcesu. Druga odpowiedź wymaga nieco więcej namysłu: budujemy środowisko, w którym rozwijamy nas samych jako ludzi, szkolimy się w nowych umiejętnościach i powodujemy wymianę wiedzy – a to także służy wzmacnianiu motywacji pracowników, którzy dzięki temu uzyskują większą autonomię.

Autonomia i kompetencje to kluczowe składniki modelu samodeterminacji Ryana i Deciego. Dzięki nim (i dobrym relacjom w miejscu pracy) pracownicy czują się bardziej zmotywowani i związani z firmą.

Shu-Ha-Ri

Wschodnie sztuki walki mogą nam posłużyć za inspirację dla modelu rozwoju kompetencji. Gdy uczeń trafiał do szkoły uczącej danego stylu, musiał najpierw nauczyć się podstawowych kroków, ataków, bloków i uników – dokładnie tak, jak przekazywał to instruktor (Shu oznacza zachowanie niezmienionej formy). Kiedy poznał już ruchy, zaczynał zgłębiać logikę za nimi stojącą, a z czasem mógł łączyć je w nowe kombinacje i inkorporować do swojego stylu walki (Ha to odłączenie elementów z utartych schematów). Gdy uczeń poznał już wszystko, co mogli mu przekazać mistrzowie, sam zostawał mistrzem. Nieustanna praktyka w różnych sytuacjach stawała się jego jedynym nauczycielem (Ri to opuszczenie świata ustalonych zasad, by tworzyć własne).

Matryca Kompetencji

Skoro zgodnie z opinią Stephena Hawkinga żyjemy w „stuleciu złożoności”, to i problem zbudowania kompetentnego zespołu jest złożony; nie wystarczy z jednej strony po prostu wybrać ludzi z daną wiedzą, bo może się okazać, że nie najlepiej ze sobą współpracują. Z drugiej strony silne braki kompetencyjne to spory narzut czasu na ich wyrównanie – nawet przy zdolnych i ambitnych pracownikach to może nie być wykonalne w krótkim okresie. Przecież gdy brakuje jakiejś zdolności, żadna motywacja nie będzie pomocna żeby dobrze wykonać pracę, nim się po prostu nie nauczymy jak coś zrobić.

Dlatego w praktykach Management 3.0 cennym ćwiczeniem jest zbudowanie Matrycy Kompetencji (ang. Competency Matrix), dzięki której można szybko identyfikować luki kompetencyjne – i to z zaangażowaniem całego zespołu, zarazem budując przejrzyste zrozumienie silnych i słabych stron. Model Shu-Ha-Ri będzie tu o tyle przydatny, że wyróżnia trzy proste etapy posiadania wiedzy: ucznia (nie wiem jak to zrobić), praktyującego (wiem jak to zrobić), mistrza (wiem, jak nauczyć tego innych).

Matryca będzie więc wypadkową odpowiednich obszarów kompetencyjnych (zidentyfikowanych wspólnie) i zdolności poszczególnych członków zespołu w tych obszarach (zidentyfikowanych przez nich samodzielnie):

• Potrafię coś fajnego zrobić w tym temacie i rozwiązać większość typowych problemów z danego zagadnienia? Oznaczę się żółtą kropką!
• Jestem kompletnym nowicjuszem? Nie mam pojęcia o czym mowa? Kropka czerwona.
• Jestem guru, mam to w małym palcu albo napisałem o tym książkę? Kolor zielony!

Zobaczmy, co widać na przykładzie z jednego z moich szkoleń:

Zespół składający się z Oli, Ewy, Adama i Patryka planuje otwarcie małego baru. Przygotowali listę podstawowych kompetencji, potrzebnych w prowadzeniu takiego lokalu. Policzyli także, ile osób i na jakim poziomie potrzebują z daną umiejętnością (np. obsługa kuchni wymaga, żeby przynajmniej 1 osoba znała się na tym doskonale – mistrz na zielono, oraz przynajmniej 2 potrafiły to robić na zadowalającym poziomie – praktykujący na żółto). Ta kompetencja jest pokryta, gdyż Ewa określa swój poziom jako mistrzyni, podczas gdy pozostali członkowie zespołu potrafią to zrobić wystarczająco dobrze. Od razu też wiadomo do kogo się zwrócić, gdy w danym obszarze mamy jakieś szczegółowe pytanie, widać też gdzie jako zespół musimy się czegoś nauczyć (lub zatrudnić do naszego zespołu kogoś, kto się na tym zna).

Dzięki temu powstaje przejrzysta tablica, pozwalająca na szybkie identyfikowanie luk kompetencyjnych – wiemy, że do Patryka raczej nie idziemy z pytaniami z zakresu księgowości, gdyż dla niego to absolutna terra incognita (chociaż Adam może go nauczyć), ale za to do Oli i Ewy uderzamy jak w dym, gdy chcemy się dowiedzieć o pracy na barze.

Czy widzicie zastosowanie takiej matrycy kompetencji w swojej firmie/zespole? Jeśli tak, z chęcią poczytam o Waszych doświadczeniach. Możecie to łatwo zrobić – wystarczy napisać do mnie lub odwiedzić prowadzone przeze mnie warsztaty Management 3.0.