Blog

Spis treści

1. 1. Prawa Larmana o Zachowaniach Organizacji
      1. Zoptymalizowanie organizacji do unikania zmiany
      2. Redefiniowanie inicjatyw zmiany
      3. Wykpiwanie inicjatyw zmiany
      4. Rola menedżerów w procesie zmiany
      5. Kultura a struktura organizacyjna
   2. Obserwacje dotyczące transformacji organizacyjnej
   3. Wnioski z działań w Agile i Scrum

Kim jest Craig Larman?

Craig Larman to uznany ekspert w dziedzinie zwinnych metod wytwarzania oprogramowania i transformacji organizacyjnej. Jest autorem kilku książek na temat Scrum i rozwoju oprogramowania, a także współtwórcą frameworka LeSS (Large-Scale Scrum). Jego wieloletnie doświadczenie w pracy z różnymi organizacjami doprowadziło go do sformułowania praw, które opisują typowe zachowania organizacji w obliczu zmian.

Prawa Larmana o zachowaniach organizacji

Prawa Larmana to zestaw obserwacji dotyczących tego, jak organizacje reagują na próby wprowadzenia zmian, szczególnie w kontekście transformacji w kierunku zwinnych metodyk. Poniżej przedstawiamy tłumaczenie oryginalnych praw Larmana wraz z ich omówieniem.

Zoptymalizowanie organizacji do unikania zmiany

1. Organizacje są niejawnie zoptymalizowane tak, aby unikać zmiany status quo stanowisk i struktur władzy menedżerów średniego i niższego szczebla oraz „specjalistów”.

To pierwsze i fundamentalne prawo Larmana wskazuje, że organizacje, zazwyczaj nieświadomie, tworzą systemy i struktury, które chronią istniejący układ sił. Menedżerowie i „specjaliści”, którzy zajmują ustalone pozycje, mają naturalną tendencję do ochrony swojego statusu i zakresu władzy. W rezultacie, każda inicjatywa zmiany, która mogłaby zagrozić ich pozycji, spotyka się z oporem – jawnym lub ukrytym.

Redefiniowanie inicjatyw zmiany

2. Jako następstwo (1), każda inicjatywa zmiany zostanie zredukowana do przedefiniowania lub nadmiernego obciążenia nowo wprowadzanej terminologii, aby oznaczała zasadniczo to samo co status quo.

To prawo pokazuje, jak organizacje często próbują „oswoić” nowe idee, dostosowując je do istniejących struktur i procesów. Zamiast faktycznie zmieniać sposób działania, wprowadza się nowe nazewnictwo dla starych praktyk. Na przykład, zespoły mogą zostać nazwane „scrumowymi”, ale w rzeczywistości nadal funkcjonują w tradycyjny, hierarchiczny sposób, „Scrum Master” pozostaje po prostu kierownikiem zespołu a „Tribe Lead” to nadal dyrektor działu.

Wykpiwanie inicjatyw zmiany

3. Jako następstwo (1), każda inicjatywa zmiany będzie wyśmiewana jako „purystyczna”, „teoretyczna”, „rewolucyjna”, „religijna” i „wymagająca pragmatycznego dostosowania do lokalnych uwarunkowań” – co odwraca uwagę od słabości i status quo menedżerów/specjalistów.

To prawo opisuje typową reakcję obronną organizacji na propozycje rzeczywistych, głębokich zmian. Zamiast skupić się na potencjalnych korzyściach, krytycy często atakują same założenia zmiany, nazywając je nierealistycznymi lub zbyt radykalnymi. To skuteczna taktyka odwracania uwagi od rzeczywistych problemów i utrzymywania status quo.

Rola menedżerów w procesie zmiany

4. Jako następstwo (1), jeśli po wprowadzeniu zmiany niektórzy menedżerowie i wąscy specjaliści nadal pozostali tam gdzie byli to często stają się oni „coachami/trenerami” pozornej zmiany, często wzmacniając (2) i (3), i tworząc fałszywe wrażenie, że „zmiana została dokonana”, wprowadzając w ten sposób w błąd wyższe kierownictwo oraz sabotując przyszłe próby zmian, po czym zostają konsultantami.

To prawo pokazuje, jak organizacje często radzą sobie z osobami, które mogłyby stracić swoją pozycję w wyniku zmian. Zamiast faktycznie zmienić ich rolę lub pozwolić im odejść, przekształca się ich w „ekspertów” od zmiany. Jednak często ci nowi „coachowie” lub „trenerzy” nie mają głębokiego zrozumienia nowego podejścia i mimowolnie (lub celowo) sabotują rzeczywistą transformację. Co gorsza wielu z nich zostaje następnie uznanymi ekspertami (bo przecież mogą pochwalić się „dużą udaną zmianą”) i jako konsultanci roznoszą wypaczone podejście do innych organizacji.

Kultura a struktura organizacyjna

5. (w dużych, ustabilizowanych organizacjach) Kultura podąża za strukturą. A w małych, młodych organizacjach, struktura podąża za kulturą.

To ostatnie prawo Larmana jest szczególnie istotne dla zrozumienia dynamiki zmian organizacyjnych. W dużych, ugruntowanych firmach, to zmiany w strukturze organizacyjnej (zespoły, role, hierarchie, ścieżki kariery, polityki, systemy pomiarowe i motywacyjne) prowadzą do zmian w kulturze i zachowaniach pracowników. W małych start-upach sytuacja jest odwrotna – to kultura kształtuje strukturę.

Obserwacje dotyczące transformacji organizacyjnej

Prawa Larmana dostarczają cennych spostrzeżeń na temat tego, dlaczego transformacje organizacyjne często kończą się niepowodzeniem lub są tylko powierzchowne. Pokazują, że:

1. Organizacje mają wbudowane mechanizmy obronne przeciwko zmianom.
2. Zmiana terminologii często służy jako substytut rzeczywistej zmiany.
3. Krytyka nowych podejść często ma na celu ochronę status quo.
4. Przekształcanie „zagrożonych” menedżerów w trenerów zmian może prowadzić do dalszego, ukrytego oporu.
5. W dużych organizacjach, zmiana kultury wymaga zmiany struktury.

Te obserwacje są szczególnie istotne w kontekście transformacji Agile, gdzie często oczekuje się głębokich zmian w sposobie funkcjonowania organizacji.

Wnioski z działań w Agile i Scrum

Prawa Larmana mają istotne implikacje dla organizacji próbujących wdrożyć Agile i Scrum:

1. Potrzeba głębokiej zmiany strukturalnej: Samo wprowadzenie nowej terminologii czy powierzchownych praktyk nie wystarczy. Skuteczna transformacja Agile wymaga fundamentalnych zmian w strukturze organizacji, systemach nagradzania i ścieżkach kariery.
2. Rola przywództwa: Liderzy muszą być świadomi naturalnego oporu organizacji wobec zmian i aktywnie pracować nad jego przezwyciężeniem. Wymaga to odwagi w kwestionowaniu status quo i gotowości do podejmowania trudnych decyzji.
3. Autentyczność transformacji: Organizacje powinny unikać tworzenia pozorów zmiany poprzez proste przemianowanie ról czy procesów. Prawdziwa transformacja Agile wymaga głębokiego zrozumienia i internalizacji zasad zwinności.
4. Zarządzanie oporem: Należy spodziewać się krytyki i sceptycyzmu wobec nowych podejść. Zamiast odrzucać te głosy, warto je wysłuchać i adresować leżące u ich podstaw obawy.
5. Znaczenie struktury: W dużych organizacjach, zmiana kultury na bardziej zwinną wymaga odpowiednich zmian strukturalnych. Samo szkolenie z „myślenia Agile” nie wystarczy, jeśli struktura organizacji nadal promuje stare wzorce zachowań.
6. Ciągłe doskonalenie: Transformacja Agile to proces ciągły, nie jednorazowe wydarzenie. Organizacje muszą być przygotowane na ciągłe eksperymentowanie, uczenie się i dostosowywanie swojego podejścia.

Podsumowując, prawa Larmana oferują cenny wgląd w dynamikę zmian organizacyjnych, szczególnie w kontekście transformacji Agile. Pokazują, że skuteczna zmiana wymaga głębokiego zrozumienia organizacyjnych mechanizmów obronnych i gotowości do fundamentalnych zmian strukturalnych. Dla organizacji dążących do prawdziwej zwinności, zrozumienie i uwzględnienie tych praw może być kluczem do przezwyciężenia typowych przeszkód i osiągnięcia trwałej transformacji.

Źródłowa strona „Praw Larmana”.