Blog

Jakiś czas temu na naszym profilu na facebooku pojawił się link do artykułu Business Optimization and Human Potential pochodzącego ze strony agilescout.com. Warto go przeczytać by w pełni zrozumieć do czego się odnosimy.

W dużym skrócie autor artykuł krytykuje zjawisko ignorancji spotykanej u wszelkiej maści coachów, trenerów, konsultantów i organizacyjnych naprawiaczy. Ignorancji która objawia się naprawianiem organizacji której kompletnie nowy “naprawiacz” nie zna.

Jak można się domyślić, jest to przede wszystkim temat istotny dla nas, jako firmy Szkoleniowo-Coachingowej. Ale nie mniej ważny dla Was – jeśli będziecie kiedyś korzystać z tego typu usług.

1. Kontakt, kontakt i jeszcze raz otwartość.

O ile przy szkoleniach nie do końca jest możliwe poznanie jego uczestników, to jednak można pozostawić luki w programie dzięki którym uczestnicy będą mogli zapełnić wolny czas tematyką najistotniejszą dla nich. Dobrze gdy szkolący okazuje otwartą postawę – nie, nie chodzi o robienie sobie PR, chodzi przede wszystkim o otworzenie się na uczestników po to, by łatwiej było im się zwrócić do trenera z problemem. W końcu na szkolenia przychodzimy gdy potrzebujemy rozwiązań, o to w tym chodzi. Przy okazji – nie bójcie się nawiązać kontakt z trenerem. Jest on dla was. Jeśli przychodzicie na szkolenie, oznacza to, że ten trener posiada doświadczenie i wiedzę, której potrzebujecie. Macie pełne prawo dostępu do tej wiedzy.

2. Ten obcy

W przypadku Agile Coachingu poznanie klienta jest priorytetem. Nie może to być tylko pytanie: “W czym jest problem?”. Na tak postawione pytanie można dostać bardzo ogólne odpowiedzi, nie sedno sprawy. Dobry trener nim zacznie naprawiać “firmowy świat” musi go poznać. Spojrzeć na jego kulturę, środowisko, społeczność i przede wszystkim pracę zespołu. To oczywiste? Jednak nie, skoro tak wiele mówi się o “nagannej” pracy konsultantów i trenerów.

Jest jeszcze jedna ważna sprawa przy obserwacji, o której się zapomina. Ludzie nie zachowują się naturalnie przy osobach spoza ich grupy. Nawet jeśli im powiesz “Zachowujcie się jakby mnie tu nie było, normalny dzień pracy”. To nie ma znaczenia. Gdzieś poza wieloma psychologicznymi definicjami wyjaśniającymi to zjawisko, możemy zauważyć dwie rzeczy: instynkt samozachowawczy i rywalizacje. Zarówno pierwsze, jaki i drugie jest wynikiem pojawienia się osoby która obserwuje ich działanie, wyciąga wnioski, szuka problemu. Nikt nie chce być problemem. Każdy chce być sukcesem. Coach musi umieć obserwować. Szukanie naturalności w pierwszych chwilach współpracy jest jak szukanie igły w stogu siana.

3. “Lubię gościa” – nie tylko trener musi poznać zespół

Na szacunek trzeba zapracować. Na zaufanie również. Trudno wymagać od ludzi, którzy się znają, że od ręki zaakceptują spojrzenie innej osoby, pochodzącej z “zewnątrz”. Ze zdaniem nieznajomych mniej się liczymy. Gdy przypadkowy facet na ulicy powie, że twój kod jest do bani mniej się tym przejmiesz niż gdy powie to twój dobry kumpel po fachu. Żeby współpraca miała sens zespół musi oswoić się z obecnością “naprawiacza”. Jeśli trener posiada szeroką wiedzę i umiejętności, a przy okazji jest spoko gościem, nie potrwa długo nim zespół mu zaufa. W tym miejscu można też zobaczyć poziom profesionalizmu coacha. Dobry coach zintegruje się z grupą, jednocześnie zachowując obiektywne spojrzenie na nią.

4. Historia pewnego Scrum Mastera

Podczas jednego z naszych szkoleń Professional Scrum Master jeden z uczestników opowiedział historię Scrum Mastera w pewnym teamie w jego firmie.

Firma zaczynała “wdrażać Scrum”. Potrzebny był Scrum Master, więc wyznaczono do tego zadania jedną z osób kontrolujących prace zespołu. Scrum Master zamiast być podporą dla zespołu czas spędzał na piciu kawy w kuchni, poganianiu zespołu i besztaniu go za słabsze wyniki. To pewnie wyolbrzymienie, ale zapewne pełnił funkcje kontrolną. Pomińmy rozprawę nad całkowitym niezrozumieniem zadań Scrum Mastera. Gdy przyszedł czas na sprawdzenie wdrażanej metody, owy Scrum Master zrozumiał swój błąd i próbował go naprawić zmieniając działanie na właściwe, ale zrażony zespół niechętnie przyjmował jego wsparcie.

Wyobraźmy sobie teraz, że w tej firmie pojawia się Agile Coach szukający problemu. Jeśli dobrze nie pozna zespołu, nie zaobserwuje napięcia, nie wypyta o nie, to nie zrozumie gdzie był problem. Może źle zinterpretować przyczynę niechęci. Konieczne jest poznanie środowiska i kultury firmy.

5. Coaching. Nie dyktowanie.

W Code Sprinters z wielu metod i narzędzi Agile Coachingu najbardziej preferujemy coaching. Nie przychodzimy z gotowym rozwiązaniem i nie mówimy każdemu z osobna co ma robić. Dlaczego nie, skoro dzięki naszemu doświadczeniu przeważnie wiemy jak? Odpowiedzią jest czynnik i kontekst ludzki. Wyobraź sobie, że osoba którą widzisz pierwszy raz w życiu, mówi ci co masz robić, ingeruje całkowicie w twoją prace, wytyka przy tym błędy. Proponuje rozwiązania, które ci nie odpowiadają. Po takiej współpracy są dwie możliwości: albo wrócisz do swoich starych przyzwyczajeń albo albo nie będziesz potrafił samodzielnie rozwiązywać kolejnych problemów.

Rozkazy, nakazy, dyktowanie krok po kroku – nie działają. Coaching jest metodą wsparcia, dzięki której sam dochodzisz do rozwiązań – czasem nawet odmiennych od rozwiązań początkowo proponowanych przez trenera. Plus bo zwiększasz samodzielność. Plus bo zwiększasz swoją pewność siebie. Plus bo przyjmujesz swoje rozwiązanie, nie czyjeś. Tak to powinno wyglądać.

Zastanawiając się nad tym wszystkim dochodzimy do wniosku, że są to sprawy oczywiste, a nawet podstawowe jeśli chodzi o Agile Coaching. Dlaczego więc ciąle spotykamy coachów, mentorów, trenerów, konsultantów – wciąż zamkniętych na klienta, wciąż nie próbujących go poznać. Być może winne za to ponoszą cechy charakteru, usposobienie, brak umiejętności albo zwykłe lenistwo. Jednak w każdym z tych przypadków, wielu z tych ludzi powinno się zastanowić nad ścieżką którą obrali. Uczenie, jaki i pomaganie innym wymaga dużej świadomości konsekwencji swoich czynów. Praca trenera równa się pracy ludzi, których uczył.