Blog

Jako Agile Coach często współpracuję ze Scrum Masterami i Product Ownerami. Przez ostatnie lata blisko przyglądałem się szczególnie tym, którzy podejmowali się wymienionych ról, przechodząc z wcześniejszych stanowisk w swojej organizacji – często liderskich. Normalnym zachowaniem jest wtedy przenoszenie przez nich swoich doświadczeń, nawyków i stylów działania z zespołem do nowej rzeczywistości. Część tych cech i zachowań jest pożądana (np. dawanie przykładu otwartości pomaga też budować tę wartość w Zespole Scrumowym, albo świadomie określanie priorytetów przy wykonywaniu dotychczasowej pracy pomaga potem w relacjach z interesariuszami itp.). Część przyzwyczajeń wymaga zmiany z pomocą coacha, gdy wiemy, że nie będą one pomagały budować zwinnej organizacji.

Jednymi z narzędzi, po które sięgam wtedy najczęściej, jest obserwacja i regularne dawanie informacji zwrotnej. Obserwując Product Ownerów i Scrum Masterów w ich nowych obowiązkach wyłapuję to, co robią dobrze i powinni wzmacniać, jak również to, czego mogą się nauczyć lub poprawić (a czasami w ogóle przestać robić, gdy jawnie godzi to w fundamenty zwinności). Dzięki tym obserwacjom, zauważyłem w podejściu do feedbacku trzy wzorce, którymi się chciałem podzielić:

1. Małe kroczki
2. Filtrowanie
3. Skupienie

Zwolennicy małych kroczków

Jedni wprowadzają zmiany małymi kroczkami. Przykład: jako zespół stworzyliśmy porządne Definition of Done, uwzględniające szereg testów, których do tej pory nam brakowało. Rzeczywiście, na początku byliśmy entuzjastycznie nastawieni i staraliśmy się nie tylko pisać te testy, ale nawet spłacać zaciągnięty wcześniej dług techniczny.

Jednak teraz (szczególnie gdy czujemy presję deadline’ów lub jesteśmy bombardowani wymaganiami wrzucanymi „na wczoraj”), ulegamy pokusie kodowania w starym stylu i odkładania testów na potem. Jeśli ktoś nam nie przypomni o obowiązujących standardach jakości (np. nasz Scrum Master), to za chwilę znowu będziemy musieli zawracać do punktu wyjścia, modyfikować DoD itd.

Ci, którzy filtrują

Drudzy podejmują próby filtrowania feedbacku – usłyszałem/am go i teraz staram się dopasować to, co robię, „pod feedback”, bez dokonania głębszej refleksji, do której feedback powinien skłonić, i z której wynikać może o wiele więcej zmian.

Przykład: jestem Product Ownerem i uświadomiono mi, że mój Backlog Produktu jest zabałaganiony, nieczytelny i wymaga pielęgnacji. Pod wpływem feedbacku nazywam więc „Pielęgnacją” moment, kiedy wprowadzam nowe elementy na backlog, po czym odhaczam wdrożenie usprawnienia. „Miałem coś uporządkować? No przecież to jest nowy porządek, jakoś tam zmieniłem kolejność, czemu się coachu czepiasz…”.

Spokojni i skupieni

Przedstawiciele trzeciej grupy nie starają się na siłę filtrować tego, co robią, przez pryzmat feedbacku, który dostają. Oni po prostu zaczynają robić rzeczy na nowo, bo potrafią grubą kreską oddzielić dawne przyzwyczajenia. Wymaga to sporej odwagi, otwartości, ale też trochę natury eksperymentatora.

Przykładem może być uświadomienie sobie, że dla tego konkretnego produktu wiele elementów Backlogu Produktu może być zapisane w formacie historyjek użytkownika. Wtedy każdą nową potrzebę użytkownika zapiszą jako historyjkę (jeśli to oczywiście zasadne, nie wszystko się da i nie wszystko powinniśmy), ale też wstawię sobie w kalendarz godzinną sesję co sprint, gdzie razem z zespołem będę dyskutować o zapisaniu jako historyjki istniejących elementów, które dotyczą potrzeb użytkowników.

Od razu poddaję też swoje zachowanie pod refleksję – zamiast posługiwać się sztancą, w zależności od kontekstu i rodzaju zmiany, jaką element Backlogu opisuje, dobieram sposób opisu i nie tylko – także sposób dyskusji o tym elemencie. Czasem pomoże mi w tym historyjka, czasem inne techniki.

Do której grupy należysz?

Co możesz zrobić, jeśli rozpoznajesz siebie w 1 grupie? Grawitacja starych przyzwyczajeń w organizacji jest bardzo silna. Będzie Cię ściągać i za każdym razem, gdy wykonasz krok w przód, potem będą dwa w tył. Spokojnie, to nie porażka, tylko cha-cha. Poszukaj przeciwnej siły, która będzie Cię wspierać (i równoważyć tę grawitację). To może być coach, Scrum Master, doświadczony mentor, gildia w firmie – ktoś, kto będzie przypominać o celu i motywować do zmian. Te realne i głębokie wymagają czasu i wysiłku, więc lepiej iść w ich kierunku większą grupą.

A co, jeśli widzisz się w grupie 2? Nie panikuj. Wszyscy tam czasem bywamy. To podejście może być emanacją nieświadomej niekompetencji albo – gorzej – świadomej niekompetencji osoby przyjmującej feedback. W pierwszym przypadku nie bój się powiedzieć, że czegoś nie potrafisz lub nie czujesz się z tym pewnie. Każda zmiana jest trudna, bo jako ludzie orbitujemy w kierunku tego co znane i stabilne. Stosuj podejście Pareto i na początek ustal, które elementy stanowiące 20% backlogu są najważniejsze. Wyciągnij je na górę listy, uporządkuj, a efekty już Cię zaskoczą. Jeśli jednak masz nadal solidne ciągoty do markowania zmian, może warto poszukać przyczyny, która sprawia, że się blokujesz? Czego potrzebujesz, by wykonać pierwszy krok?

Ktoś z grupy 3? Tak trzymać! Zastanówcie się, kogo w swojej organizacji możecie inspirować przez dawanie przykładu i dzielenie się doświadczeniem? Może występ dla jakiejś społeczności? Może mały klub dyskusyjny przy lunchu? Może własny mikroblog? Pomysłów jest tyle, ile osób.

Wiele osób uważa dostawanie feedbacku za dar, prezent, świadectwo, że komuś zależy na naszym rozwoju. Ja lubię też myśleć o nim jako o szczerym zaproszeniu do eksperymentowanie z samym sobą. Jeśli chcesz, żebyśmy porozmawiali o feedbacku więcej, poćwiczyli lub poradzili Ci coś – zapoznaj się z naszą akcją #AgileNaSerio lub porozmawiaj z nami o usłudze Scrum Master As a Service.